Força emocional: o trabalho interno do CEO

Tomar decisões, seja em uma empresa grande e estabelecida, ou em uma organização passando por um período de rápido crescimento, pode ser uma das tarefas mais difíceis de um CEO. Os dados parecem não ser suficientes. As suposições parecem ser tênues. As opções parecem ser limitadas. O tempo parece estar acelerado. Os resultados parecem ser binários: a decisão pode levar a organização a uma direção correta ou errada.

Ainda assim, é esperado que os executivos — em especial os CEOs — sejam as pessoas mais qualificadas em suas empresas para tomar decisões. Os CEOs, talvez mais do que aqueles em qualquer outra função executiva, sentem uma enorme pressão para “fazer o certo”. Até os CEOs mais confiantes podem passar noites em claro e ter dúvidas sobre as escolhas que fazem e as consequências que cada uma pode resultar. Se a decisão tomada for desfavorável, não há mais nenhum outro indivíduo para responsabilizar. Como CEOs podem aumentar suas chances de tomar uma decisão ideal quando todas as alternativas não são conhecidas, quando o tempo não é um aliado e quando as emoções desempenham um papel central no antes, durante e depois do processo?

Na pesquisa global da Deloitte sobre como os CEOs lidam com rupturas, as histórias mais surpreendentes relatadas pelos executivos entrevistados foram aquelas que refletiram as maneiras com as quais têm sido vivenciadas nas ações (e processadas pela experiência) de tomar grandes decisões em resposta à uma disruptura real ou temida. Com base nesses relatos, foi identificado um traço chamado de força emocional como um dos cinco atributos característicos de um CEO “resistente às disrupturas”. Mais do que os outros quatro traços, a força emocional representa verdadeiramente o “trabalho interno” que CEOs capacitados exercem enquanto navegam pelo processo de tomada de decisões, vivendo também as consequências.

Como os CEOs podem aumentar suas chances de tomar uma decisão assertiva quando nem todas as alternativas são conhecidas, quando o tempo não é um aliado e quando as emoções desempenham um papel central no antes, durante e depois da tomada de decisão?

As pressões intelectuais e emocionais em decisões críticas

Antes de examinar o que “força emocional” significa, é importante primeiro entender o contexto no qual o conceito é utilizado — a necessidade de tomar decisões críticas sob condições de extrema incerteza.

Quando a incerteza é um ponto crítico, muitas vezes é difícil, senão improvável, compreender o universo completo de opções viáveis. Da mesma forma, pode ser igualmente difícil prever com precisão os resultados potenciais das opções prontamente identificáveis. Isso, somado a essas dificuldades, está ainda a necessidade de se sentir relativamente confiante de que o “dever de casa interno” foi feito de maneira minuciosa para orientar a sua escolha. Ainda assim, sob condições de volatilidade, é normalmente comum não estar determinado sobre o que pensar e analisar, sem mencionar as dúvidas se a pesquisa e a coleta de dados, é suficiente.

Na ausência de métodos não ambíguos, com as consequências de “errar” sendo potencialmente graves, as equipes de liderança e CEOs podem enfrentar diversas dificuldades. Podem sofrer um efeito de “estagnação de análise”, perseverando o otimismo (ou a inventividade) de que o atraso trará mais dados, uma clareza maior e novas opções. Os CEOs podem ainda decidir “seguir sua intuição”, fazendo julgamentos rápidos que podem não ser examinados rigorosamente, mesmo com os dados ao seu dispor.

Ambas as abordagens podem aliviar o estresse emocional e intelectual que acompanha o processo de tomada de decisões, seja tentando reduzir a incerteza e as dúvidas ou recusando considerar informações que podem criar mais desses entraves. No entanto, nenhum caminho ajudará de maneira consistente os CEOs a fazerem o que é mais necessário: agir de forma assertiva, considerando as complexidades de cada decisão. Essa necessidade de tolerar incertezas e permanecer ciente dos conflitos enquanto ainda se toma decisões pertinentes é o que impulsiona a questão da força emocional.

A influência da metacognição

A força emocional é a arte de examinar os próprios pensamentos e emoções que envolvem uma decisão, considerando como as contribuições auxiliam no processo de tomada de decisões. Um aspecto central da força emocional é a metacognição: estar intensamente consciente dos pensamentos, intuições e noções que surgem diante de uma situação desafiadora. Para CEOs que tomam decisões difíceis, isso significa identificar e analisar seus pensamentos e entendimentos quando é preciso executar ações, como considerar dados, elencar prioridades ou verificar pontos de vista conflitantes; trabalhar com informações incompletas; ou escolher entre opções que podem parecer ineptas de alguma maneira. A essência da força emocional é a capacidade de permanecer lúcido enquanto as reações são exploradas diante de situações de pressão.

Embora o ímpeto natural possa suprimir o receio que o CEO sente sob tais circunstâncias, aqueles com a força emocional não se permitem apenas sentir esse aspecto, como ainda avaliam e analisam metodicamente sua dificuldade para entender o que podem aprender com essa situação. Os executivos produzem um inventário consciente de seus pensamentos e entendimentos enquanto estão no meio do processo de tomada de decisão.

Um CEO, por exemplo, pode sentir apreensão, preocupação ou até mesmo receio quando é necessário tomar uma decisão complexa. Em vez de tentar otimizar essas percepções — por mais imprecisas, conflitantes e delicadas que sejam —, um CEO com força emocional é capaz de “manter” essas emoções em controle, examinando-as mais detalhadamente, o que pode incitar insights que o guiarão até a ação mais apropriada. Os CEOs podem perceber, por exemplo, que a apreensão que sentem vem de uma percepção de que as opções consideradas eram apenas de um modelo convencional; que alternativas novas e originais não foram criadas e, portanto, o contexto para a tomada de decisão era insuficiente. Sabendo disso, é possível fazer mais perguntas para entender quais sinais emocionais se originaram — e para determinar se, de fato, um conjunto de opções mais amplo que deve ser considerado. Um CEO respondendo às condições de extrema incerteza pode, até mesmo, aderir à intensidade emocional impulsionada pela adrenalina, desencadeada pela consciência de uma ameaça iminente – e a consciência da inadequação do plano de resposta atual –, liberando níveis radicalmente altos de criatividade na concepção de opções.

A escolha do termo “força emocional” reconhece o papel positivo que as emoções desempenham na tomada de decisões. Essa ideia é oposta à visão ainda comumente sustentada de que, não apenas a tomada decisão deve ser um processo mental, puramente racional e sem emoção, mas que esses aspectos dificultarão ativamente as ações – colocando em risco o processo de racionalização. De acordo com essa perspectiva, as decisões são aderentes na medida em que estão seguindo os parâmetros de conformidade, ou as leis da probabilidade e os axiomas da teoria da utilidade; contudo, as emoções podem somente interferir quando se trata de escolhas racionais. Esse etos cultural predominante é o motivo pelo qual muitas pessoas experimentam a emoção – que muitas vezes acompanha a opcionalidade – como antagônica à tomada de decisão. Na mente, geralmente, as emoções desorganizam os pensamentos racionais, as intuições – que superam o pensamento consciente, ou a estima se sobrepõe à lógica.

No entanto, assim como os CEOs que participaram da pesquisa global da Deloitte confirmaram, a crença de que a tomada de decisão pode ou deve ser racional e imparcial é um mito. O trabalho do psicólogo Paul Ekman mostrou isso. Enquanto as pessoas gostariam de ser capazes de escolher sobre o que se emocionam e como se comportam quando estão comovidas, a resposta é não temos esse poder de escolha.

Uma visão contemporânea, ancorada em pesquisas de neuropsicologia, sugere que a cognição e a emoção não são processos separados e independentes, mas que coexistem no processamento de informações e na regulação do comportamento, especialmente para diversos tipos de tarefas desafiadoras. Essa perspectiva está de acordo com nossas próprias descobertas em entrevistas com CEOs, em que ficou aparente que as habilidades mentais e as capacidades necessárias para imaginar novas opções, prever seus resultados e escolhê-los são resultado de uma tensão “difusa” entre emoções e intelecto. A capacidade de criar opções é normalmente associada à visualização, empatia e até mesmo coragem — atributos que são alimentados por emoções. Por outro lado, a capacidade igualmente crucial para escolher entre opções tradicionais e recém-imaginadas está tipicamente associada com processos lógicos apoiados pelo intelecto. Além disso, especialmente quando as únicas opções que fornecerão um resultado aceitável são aquelas que precisam ser “recém-inventadas” — e, por conta disso, nunca foram testadas —, a capacidade de escolha depende, em última instância, de uma mistura imprevisível de inteligência emocional e intelectual.

A cognição e a emoção não são processos separados e independentes, mas coexistem no processamento de informações e na regulação do comportamento, especialmente para diversos tipos de tarefas desafiadoras.

A ciência da pesquisa de decisão, desde o trabalho feito pelo ganhador do prêmio Nobel, Herbert Simon, na década de 1970, mostra que emoções são vitais para a capacidade do indivíduo de tomar decisões, ainda mais as boas decisões. Ao que parece, o que molda a tomada de decisões eficaz, é a adequação das emoções associadas com a decisão (veja o quadro “Temperamento e seus efeitos na tomada de decisões”) — e não a ausência de emoção.

Temperamento e seus efeitos na tomada de decisões

• Tomadores de decisão que são muito exultantes tendem a superestimar a probabilidade de resultados positivos, além dos negativos.
• As emoções que uma pessoa sente influenciam o quão minucioso será o processo de pesquisa antes de tomar uma decisão. Executivos com uma mentalidade negativa no início da análise de um problema ou decisão tendem a ser mais focados na coleta e análise de dados relevantes quando confrontados por consequências de alto risco. Já os que se sentem mais otimistas quando abordam pela primeira vez um problema de alto risco tendem a ser relativamente menos concentrados na pesquisa.
• O furor faz com que as pessoas sejam mais suscetíveis a assumir riscos e minimizar o quão perigosas essas questões serão. Pessoas em estado de cólera estão também mais propensas do que aquelas que não estão com essa emoção, responsabilizando a “sociedade” ou o destino por decisões que deram errado.
• Pesquisas sugerem que pessoas sentem mais arrependimento de uma decisão que levou a um resultado “ruim” do que por não terem tomado nenhuma decisão. Essa dinâmica pode levar pessoas a adiar a tomada de decisões críticas até que seja tarde demais para fazer uma diferença.

Por isso é essencial que tomadores de decisão desenvolvam um entendimento claro de: primeiro, quais são suas emoções em torno de uma decisão e, em seguida, se essas emoções são ou não apropriadas. Um fator importante para esse processo é cultivar uma autoconsciência acurada — ou seja, praticar a metacognição. No calor do momento, as pessoas muitas vezes não conseguem refletir sobre as emoções e os comportamentos impulsionados, para, em um segundo momento, pensarem que aquele não foi o melhor comportamento. A realidade é que a pessoa não está desequilibrada; apenas a noção está em falta no momento.

Mas não é suficiente estar apenas ciente de seus pensamentos e sentimentos. A força emocional envolve usar o entendimento adquirido dessa consciência para moldar de maneira mais eficaz a situação em questão. Para CEOs tomando decisões, isso traduz a capacidade de avaliar quais pensamentos e sentimentos podem ser facilitados e quais podem ser enfraquecidos no processo de tomada de decisão – e as razões por trás disso.

Estar disposto a tolerar e examinar os pensamentos e sentimentos que envolvem uma decisão pode não apenas elucidar as privações no processo, mas pode ajudar um CEO a considerar novas opções que não foram imaginadas ou testadas antes. Mais do que isso, pode aumentar a disposição de um CEO sobre considerar essas escolhas recém-criadas, desconhecidas ou desconfortáveis ao lado de alternativas lenientes com base em experiência e precedentes. Assim, a força emocional permite ao tomador de decisão reduzir a importância e autoridade das experiências, assim como equilibra a dominante da lógica desconstrutiva sobre a criatividade produtiva. Em ambientes inseguros, permanecer na zona de conforto, dependendo do que se sabe melhor, muitas vezes restringe as opções. No curto prazo, o familiar pode parecer mais seguro, mas, no longo prazo, as consequências de não criar nem considerar seriamente opções desconhecidas podem ser drásticas.

Aprendendo com a dúvida — e compartilhando com outros

Talvez surpreendentemente, as emoções negativas, como insegurança e dúvida, sejam as mais úteis para os CEOs no momento de tomar decisões difíceis.

Decisões arrojadas normalmente costumam ser um terreno fértil para dúvidas. Dessa forma, a dúvida avaria a confiança, abrindo espaço para perspectivas de insegurança, que podem, por sua vez, a gerar estímulos negativos. Contudo, como Galileu observou em suas teorias, a dúvida é, na verdade, “o ponto focal de todas as invenções”. O cientista argumentou que, em vez de tornar essa questão em “uma experiência estagnadora”, a dúvida pode e deve gerar criatividade, servindo como um estímulo potente para um pensamento mais aprofundado. Mesmo permitindo que a dúvida leve à indecisão ou inação, em última análise, essa questão se torna eversiva – propiciando a dúvida como estímulo para a investigação e o aprendizado que pode ser enriquecedor.

Os CEOs entrevistados discutiram algumas das decisões mais difíceis emergidas de processos de ruptura da última década, e uma característica comum notável foi o uso da metacognição como aprendizado da dúvida e de outras emoções incômodas. As histórias dos executivos sugerem que, quando confrontados por decisões difíceis, não tentam, de maneira consciente, fazer com que suas dúvidas desapareçam ou que suas inseguranças fossem suprimidas. Em vez disso, as emoções são usadas para sanar suas dúvidas em busca de novas informações. É notório que o valor estão presentes em suas percepções.

Os CEOs descrevem suas abordagens pautadas na tomada de decisões em situações nas quais não podiam eliminar as tensões causadas pelas decisões, mas que têm de saber como equilibrá-las. Em vez de esperar que o cenário competitivo entrasse como foco, muitos entenderam que almejam por tal clareza que, muitas vezes, resulta em uma visão arriscada. Os executivos ressaltam a importância de examinar continuamente seu ambiente e interpretar o significado do que eles veem ou ouvem. Os entrevistados discutem sobre as maneiras de utilizar melhor suas emoções, além de encontrar mais confiança nas decisões que tomam. E uma vez que a decisão leva a resultados inesperados, a resiliência e aprendizado trazem experiência.

Alguns CEOs recorrem as partes externas de suas organizações com o objetivo de “colher perspectivas”, propondo um processo de autoavaliação. Por exemplo, o CEO de uma empresa de tecnologia passando por um período de alto crescimento no noroeste dos EUA criou um pequeno círculo consultivo de profissionais confiáveis, incluindo dois membros do conselho, um investidor proeminente, e um dos autores desse artigo. Quando uma grande decisão precisa ser tomada, esse CEO marca uma conversa com cada um desses indivíduos para explorar possíveis tensões intelectuais e emocionais relacionadas à decisão. As emoções que vêm à tona nessas conversas podem variar da inquietação à ansiedade, do desalento ao contentamento, do furor à ambivalência, da confiança à incerteza. Cada indivíduo traz insights e perspectivas que o CEO pode não ter considerado antes, guarnecendo-o melhor tanto intelectual como emocionalmente para a tomada de decisão, conforme a convivência de suas consequências e continuidade para a próxima tarefa.

Muitos CEOs podem interpretar esse tipo de abordagem como uma exposição à vulnerabilidade. Mas talvez sejam os CEOs mais confiantes que estão dispostos a expor seus processos internos para os outros, e os que ganham mais com isso. Ao avaliar seu estado emocional antes de tomar uma decisão e, depois testar seus receios, expectativas, suposições e crenças com outras pessoas nas quais confiam, esses CEOs usam suas emoções a seu favor. Além disso, demonstrar a força emocional pode ajudar também os CEOs a fortalecer a confiança da equipe executiva com que trabalha, além da organização em geral – com o objetivo de comunicar claramente os motivos de suas decisões. Quando um líder apresenta uma avaliação honesta dos pensamentos e emoções que antecederam uma decisão crítica, outras pessoas são capazes de apreciar a autenticidade desse líder.

Jogos Olímpicos dos negócios: o paralelo com os esportes

Os CEOs não são o único grupo de pessoas que enfrentam períodos de dúvida e que precisam atuar sob uma enorme pressão enquanto mantêm níveis hercúleos de resiliência. Muitos atletas de fama mundial, enfrentam desafios semelhantes, usando a metacognição como um auxílio na superação de fatores desgastantes durante uma competição, pretendendo melhorar sua performance. No início de suas carreiras, atletas de alto desempenho primeiro aprendem a ter consciência de seus objetivos quando se deparam com desafios. Na medida em que têm sucesso e progridem, o uso de estratégias psicológicas específicas, como definição de metas, possíveis cenários, diálogos internos e ativação para monitoramento e controle de como o pensamento é elaborado, bem como a forma como se sentem. Para alguns, fazer isso é instintivo; para outros, requer prática.

O entendimento do trabalho interno de atletas olímpicos esclarece as maneiras com as quais membros do comitê de executivos C-level podem entender seus pensamentos e emoções, usando as tensões e desconfortos como benefício próprio. Muitos medalhistas de ouro suportam as demandas que sofrem colocando ênfase na avaliação de seus próprios pensamentos e sentimentos, mais do que na avaliação do ambiente (e seus concorrentes). Atletas extraordinários encaram também os pontos de pressão como oportunidades de crescimento, desenvolvimento e domínio, particularmente no pico de suas carreiras esportivas. No processo de avaliação de pressão — observando situações tensas, e sua própria capacidade de lidar com elas —, os esportistas interpretam o jogo competitivo como relevante para seus objetivos, examinando as dúvidas com as quais são confrontados para estarem dentro de sua capacidade que traga conquistas. Dessa forma, constroem significado e valor desses pontos de estresse da competição.

Pesquisas sugerem que medalhistas de ouro olímpicos e CEOs compartilham uma série de características de personalidade, incluindo a abertura para novas experiências, senso de consciência, capacidade de inovar, estabilidade emocional, otimismo e proatividade. Para ambos os grupos, esses traços influenciam e apoiam os mecanismos de avaliação de estresse e metacognição.

A teoria da relação linear entre a autoconfiança e o desempenho agora é colocada em questionamento. Embora se possa presumir que campeões olímpicos tenham níveis extremamente altos de autoconfiança, dados recentes não sustentam essa crença. A falta de autoconfiança abundante pode refletir uma avaliação honesta das dúvidas de suas vantagens sobre concorrentes, bem como o questionamento sobre o seu condicionamento para um evento em que ter um humor ligeiramente negativo pode resultar em uma falta de segurança. Mas, independentemente desses fatores, os atletas ainda são capazes de atingir ótimos desempenhos esportivos. Em uma analogia, isso sugere que os CEOs não precisam ser completamente seguros de si mesmos antes de tomarem decisões eficazes.

A teoria da relação linear entre a autoconfiança e o desempenho é colocada em questionamento.

Pesquisas indicam que a autoconfiança em estágios avançados das carreiras de atletas olímpicos é substituída por níveis altos de confiança originados a partir de fontes externas, por exemplo, em conversas sobre seus pensamentos e sentimentos com colegas de equipe ou, até mesmo, outras pessoas em quem confiam. Apoiar-se no senso de competência de uma pessoa por meio de discussões honestas com colegas de equipe parece amortecer o efeito potencialmente prejudicial que surgem em níveis baixos de autoconfiança, subsequentemente beneficiando o desempenho. Embora um campeão olímpico possa ganhar uma dose considerável de autoconfiança de seus colegas de equipe, CEOs precisam olhar além dos limites de suas organizações em busca de conselheiros cuidadosamente selecionados — com os quais pode ser menos arriscado ter honestidade e vulnerabilidade.

Trabalhando a potência da força emocional: estratégias para desenvolver comportamentos metacognitivos

É natural pensar: “Se estou totalmente consciente de todos os meus pensamentos e emoções conflitantes em uma decisão, essa quantidade de questionamentos não dará margem para o receio e a dúvida resultando em um pensamento de incapacidade?” A resposta mais simples é “provavelmente” — mas se os níveis de consciência cognitiva e emocional, sem nenhum método sistemático de como elaborar esses pensamentos e emoções podem melhorar a conscientização de um entendimento abrangente. O desenvolvimento da força emocional requer modulação, ou até mesmo curadoria de consciência ampla, adotando exercícios e processos que permitem desenvolver a autoconsciência, além de utilizar dados como base para informações, decisões e ações – à medida que possíveis dificuldades são evitadas.

1. Criar um inventário das percepções, dos pensamentos e do conhecimento. O primeiro passo para a força emocional é identificar e criar um inventário livre de julgamentos das emoções, pensamentos e entendimentos ligados a uma decisão específica. Pergunte-se:

• O que desejo?
• Do que tenho receio?
• O que essa decisão significa para mim?
• O que o resultado significará?
• Quais teorias entendi e funcionam como conhecimento base?
• O que instiga minha curiosidade?
• Qual bagagem pessoal ou organizacional trago para esta decisão?
• Quais percepções físicas e responsivas essa decisão desencadeia?
• Quais observações internas ou críticas considero, dialogando com as demais que já tenho?
• Como classificaria as cinco principais emoções que tenho no momento de tomada de decisão?

Reconheça que a dúvida e outras emoções menos desejadas podem se tornar ferramentas essenciais no inventário ou no contexto de uma decisão que pode trazer consequências decisivas. Executivos sem um entendimento amplo correm o risco de investimento ou resultados positivos a partir da sua decisão. Na medida em que o executivo ganha mais experiência na auto-observação, avaliando as quantidades crescentes de dados sobre o tema, é necessário verificar, esclarecer, expandir e revisar seu inventário de emoções, pensamentos e conhecimento.

2. Refletir sobre as emoções e pensamentos. Para alguns, começar com uma lista escrita é um ponto de partida importante para a metacognição. Mas falar deliberadamente sobre as próprias emoções e pensamentos é essencial para ter um entendimento claro deles. Estudos sugerem que a verbalização ativa mais redes neurais do que a leitura ou pensar em silêncio. A metacognição pode ser semelhante a falar um idioma que você não usa há algum tempo; é preciso prática e acesso ao vocabulário. Durante situações de planejamento e resolução de problemas, pense em voz alta; isso não apenas ajuda a desenvolver o seu vocabulário para falar e pensar sobre sentimentos, mas também permite que colegas acompanhem seus processos de pensamento. Embora falar durante o pensamento possa não vir tão naturalmente, especialmente para os introvertidos, pode ser útil ter em mente que ativar as redes neurais durante a resolução de problemas pode aprimorar o processo. Quanto mais redes neurais você conseguir ativar – ao verbalizar as perguntas anotadas na etapa acima, por exemplo –mais consciente e significativamente você será capaz de se conectar às informações que está explorando.

3. “Terceirizar” parte da metacognição. Como escreveu Doug Silsbee, fundador da Presence-Based® Coaching and Leadership, “nosso mundo é composto daquilo que sentimos e da interpretação que concluímos. Visto que a interpretação é resultado de nosso condicionamento único, o mundo do indivíduo é distintivamente diferente de um outro”. Com essa simples distinção — entre a forma como o indivíduo vivencia o mundo e a forma como todos os outros o fazem —, pode ser valioso para avaliar o desafio da decisão com um consultor de confiança ou com um coach executivo, descrevendo seus pensamentos e emoções relacionados ao problema. O papel de seu parceiro “terceirizado” é estar presente, escutar e fazer perguntas que ajudem a esclarecer pensamentos e emoções, parafraseando aquilo que eles acham que o CEO está dizendo, além de capturar quaisquer emoções que possa ser transmitida indiretamente por meio de suas palavras ou sinais não-verbais.

4. Manter um registro de metacognição. É preciso prática para mergulhar na própria cabeça e coração. Um diário ou um registro de aprendizagem pode ser útil para muitos, mas o meio precisa se ajustar à pessoa e ao contexto. Para alguns, ditar insights momentâneos em gravações de áudio em um smartphone é mais acessível. Outras pessoas podem achar um determinado momento ou local que sejam mais propícios para a reflexão. Um CEO que conhecemos acha que essa metacognição é particularmente mais aguda durante o banho. Ele mantém canetas solúveis em água em seu banheiro e escreve nos azulejos do chuveiro à medida que pensamentos e sentimentos relacionados a uma grande decisão vêm à sua mente. Na sequência, ele transfere os insights que teve para um meio com mais permanência. Esse CEO considera esses registros essenciais para revelar ambiguidades e inconsistências no processo de pensamento.

5. Comunique porque você tomou uma decisão. Além de comunicar uma decisão que já foi tomada, você deve simultaneamente comunicar o raciocínio utilizado para alcançá-la. Explicar seu pensamento e emoções por trás de uma decisão não é um exercício de autojustificação. Em vez disso, você deve encarar isso como uma oportunidade de reiterar sua visão e valores, que devem sustentar todas as suas decisões, e ajudar colegas a entenderem como e por que você chegou a uma determinada decisão.

6. Desenvolver o processo de metacognição. Após você tomar uma decisão, algumas atividades de “fechamento” podem aumentar a sua consciência de estratégias passíveis de aplicação com proveito a outras situações de resolução de problemas e tomada de decisões. Um método de três etapas pode ser útil. Primeiro, peça a um conselheiro de confiança que o oriente por meio de uma revisão de ponta a ponta do processo de tomada de decisão uma vez que ele for concluído. O objetivo é reunir dados sobre os sentimentos que você teve, refletindo tanto sobre o processo de tomada de decisão como seus sentimentos sobre as consequências da decisão (especialmente se você tomou a decisão errada). Na sequência, identifique os pensamentos que surgiram no processo e os categorize em grupos relacionados. Por fim, avalie sua compreensão das “estratégias de pensamento” que você utilizou. Identificar estratégias inadequadas é útil pois elas tendem a ressurgir em outras ocasiões, enquanto estratégias valiosas podem ser reconhecidas para uso futuro.

Adotando a força emocional

Identificar a força emocional como um dos atributos-chave de um CEO resistente às rupturas era tanto esperado como inesperado. O levantamento global da Deloitte não foi iniciado com uma hipótese sobre força emocional ou metacognição; em vez disso, foi observado como os CEOs se engajam com a metacognição à medida em que ficavam cada vez mais confortáveis com a equipe de entrevista. Uma vez que a confiança com os CEOs foi estabelecida, as conversas de muitos deles se tornaram um exercício de metacognição. Em tempo real, as observações foram pautadas em muitas das questões sugeridas sobre os próprios pensamentos e percepções — mesmo sem perguntas sendo feitas.

Para muitos CEOs, a parte mais difícil de desenvolver a força emocional é compartilhar seus pensamentos, percepções, expectativas e dúvidas com os outros. Por meio de pesquisas interdisciplinares, quando as pessoas monitoram seus pensamentos e sentimentos que levam a uma decisão ou ação importante, o ato de verbalizar para um colega, amigo ou conselheiro de confiança, pode trazer resultados positivos. Mesmo assim, muitos CEOs consideram esse nível de transparência delicado em um contexto profissional.

No entanto, por mais difícil que isso possa ser, desenvolver a força emocional é uma tarefa essencial para um CEO eficaz. O “trabalho interno” requer poder compensar não apenas em termos de resultados favoráveis em relação às decisões, mas também em um maior conforto no processo, além de uma confiança sólida com os colegas. Dos cinco traços do CEO resistente às rupturas que o estudo identificou, a força emocional pode ser a aceitação mais desafiadora para se adotar — contudo, simultaneamente, a mais importante. Pois a força emocional que possibilita a autoavaliação, colocando em prática as lições aprendidas que permitam que um CEO se torne mais resiliente em situações de pressão durante o processo de tomada de decisões, utilizando suas emoções para a prosperidade da empresa.

Por Benjamin Finzi, diretor geral do Chief Executive Program da Deloitte Global

Vincent Firth, diretor geral do Chief Executive Program da Deloitte Global

Mark Lipton, líder de eminência e estratégia de conteúdo do Chief Executive Program da Deloitte Global

Kathy Lu, gerente sênior e membro fundadora do Chief Executive Program da Deloitte Global