O digital no centro da estratégia

Possibilidades digitais devem moldar a estratégia de negócios

Para a maioria das organizações, a transformação e as disrupturas da pandemia de Covid-19 revelaram vulnerabilidades com as quais as lideranças empresariais nunca tinham lidado antes. No entanto, muitas dessas organizações aceitaram o desafio, com os recursos digitais desempenhando um papel fundamental na construção de sua resiliência. O artigo do The Wall Street Journal analisou o caso do e-commerce da Etsy que viu o tráfego do seu site dobrar à medida que as lojas físicas fechavam e os clientes transferiam o hábito de comprar para a internet; a computação em nuvem ajudou o varejista online a lidar com o aumento de clientes. Enquanto os call centers registraram um volume pungente de ligações, organizações como o Bank of America e a Comcast responderam às questões dos clientes com a ajuda de assistentes virtuais.

A Covid-19 foi apenas o mais recente episódio que mostrou quanta incerteza a sociedade, as lideranças e as empresas têm de enfrentar. Embora as lideranças possam não ser capazes de controlar o ritmo das mudanças ditadas por eventos externos, elas podem desenvolver a capacidade nas suas organizações para navegar por essas transformações de forma eficaz, se defendendo contra ameaças e aproveitando novas oportunidades.

Ao prosperar em meio a momentos de ruptura, as empresas digitais têm uma vantagem sobre seus concorrentes menos maduros digitalmente. Uma pesquisa global sobre maturidade digital realizada pela Deloitte, que contou com a participação de 2.860 pessoas executivas e lideranças do setor público de sete países, apresenta novas evidências de que empresas mais maduras digitalmente são mais resilientes e mais capazes de navegar por mudanças rápidas, e se reagem significativamente melhor financeiramente. O levantamento indica que as empresas de maior maturidade foram cerca de duas vezes mais propensas do que as de maturidade inferior a relatar margens de lucro líquido e crescimento de receita anual significativamente acima da média do setor.

Organizações digitalmente maduras também são muito mais propensas a abordar a transformação digital de maneira estratégica, colocando-a no centro do seu planejamento de negócios. Na verdade, as empresas desse grupo no estudo tinham quase o dobro de probabilidade de afirmar que a transformação digital era o pilar central de sua estratégia do que as empresas de menor maturidade digital. Portanto, para cada organização uma abordagem estratégica para a transformação digital é crucial.

As possibilidades digitais devem moldar a estratégia. E a estratégia deve moldar as prioridades digitais.

A mudança do digital como um facilitador da estratégia, para o digital como o eixo central da estratégia competitiva, chega em um momento em que a mera posse de tecnologia avançada está se tornando um ponto decisivo. Segundo o estudo, em pouco tempo, a maioria das organizações terá amplos recursos digitais. Quase dois terços das pessoas entrevistadas de área comercial acreditam que as organizações que não se digitalizarem nos próximos cinco anos serão consideradas “antiquadas”. Por isso, as empresas precisarão ser digitais para continuar ativas — mas precisarão da estratégia adequada para prosperar.

As empresas precisarão ser digitais para continuar ativas — com a estratégia certa para prosperar

Lembre dos primeiros passos da internet para uso comercial. No final da década de 1990, as empresas se esforçaram para lançar sites, acreditando que ter uma presença online as diferenciaria, além de ter a esperança de que isso traria vantagens por serem pioneiras. Mas, depois de algum, todas as empresas lançaram sites. E elas competiam, como sempre fazem, com base em suas estratégias. Veremos o mesmo quando as empresas adotarem as mudanças digitais que trazem benefícios. A computação em nuvem, a automação e a inteligência artificial não proporcionam uma diferenciação significativa trabalhando isoladamente. Ao contrário, elas serão a nova plataforma na qual as empresas irão competir.

Vemos duas principais maneiras pelas quais as estratégias conduzidas digitalmente oferecem às organizações a oportunidade de sucesso a longo prazo. A primeira é a possibilidade de construção e melhora da resiliência: a capacidade de prosperar em meio à incerteza e à mudança. A segunda é o desenvolvimento da diferenciação: a capacidade de entregar valor que não pode ser encontrado em nenhum outro lugar. Exploramos cada um desses aspectos abaixo.

O digital ajuda as organizações a prosperar em meio às incertezas e mudanças

Para sobreviver e prosperar em um mundo incerto que muda rapidamente, as organizações precisarão inovar com rapidez, acompanhar as mudanças tecnológicas do setor, além de fortalecer a resiliência. Esses são alguns dos principais motivos, principalmente no setor privado, pelos quais as lideranças estão investindo na transformação digital.

Inovação. Organizações digitalmente maduras geralmente apresentam uma maior capacidade de inovação do que suas contrapartes menos maduras. O estudo global da Deloitte “Inovação com maturidade na era digital” descobriu que 81% das empresas de maturidade elevada citaram a inovação como um ponto forte, contra apenas 10% das empresas de maturidade menor. Como exemplo da ligação entre digital e inovação, a pesquisa apresenta o case de um CIO de uma grande empresa de bens de consumo que relatou que a implementação de uma abordagem com base em dados para avaliar projetos de desenvolvimento reduziu o tempo médio de lançamento no mercado entre 15% e 20%: a análise dos dados permitiu que a empresa identificasse e transferisse recursos para as ideias mais promissoras com, também, mais rapidez.

Essa capacidade de inovação provavelmente se deve em parte ao modo como as formas digitais de trabalho viabilizam uma rápida experimentação e a iteração. O estudo “Impulsionando a maturidade digital” destaca que organizações de alta maturidade tendem a apresentar uma “mentalidade digital” — uma tendência a olhar para antigos problemas com novos olhos e perguntar como os dados e a tecnologia podem ser aplicados na reinvenção de produtos e processos. Elas tendem a dar mais ênfase à inovação: essas organizações são significativamente mais propensas a concentrar os investimentos digitais no desenvolvimento de produtos, pesquisa e desenvolvimento e inovação do que as menos maduras.

O estudo mostra ainda que inovar com mais rapidez foi fundamental para orientar como organizações mais maduras digitalmente encararam a pandemia. Elas foram três vezes mais propensas do que aquelas de menor maturidade a dizer que as novas iniciativas digitais, surgidas durante a pandemia, já estavam tendo um impacto positivo no momento em que a pesquisa foi realizada, em novembro de 2020 nos Estados Unidos e fevereiro de 2021 no restante do mundo. Uma matéria da Fortune relatou que o banco comunitário Cross River Bank, de Nova Jersey, por exemplo, emitiu mais empréstimos do Programa de Proteção ao Salário no início da pandemia, do que muitos dos maiores bancos dos EUA. O banco construiu uma plataforma que automatizou o processo de empréstimo em apenas 10 dias, e, seu extenso ecossistema de parceiros de fintech direcionou clientes de pequenas empresas, que precisavam de empréstimos, para a plataforma da Cross River.

Modernização. O desejo de modernizar e “acompanhar as novidades” é outro grande motivador de investimento em transformação digital. Este é um imperativo fundamentalmente estratégico, pois pode permitir que as empresas concorram de forma mais eficaz e eficiente. Os sistemas de TI legados, que tendem a ser inflexíveis e de manutenção cara, podem desacelerar a inovação, enquanto os custos operacionais mais baixos dos sistemas modernos podem dispensar recursos para projetos inovadores. Por exemplo, o estudo global da Deloitte “Tech Trends 2021” examina o case de um fabricante de produtos químicos, a Albemarle, que modernizou sua plataforma ERP e investiu na economia de custos da redução da dívida técnica, na automação das operações de front e back-office. A infraestrutura moderna com base na nuvem e as práticas modernas associadas, como DevOps e abrangência do ecossistema, permitem maior agilidade e rapidez no tempo de lançamento no mercado — um dos motivos pelos quais acreditamos que quase todas as inovações significativas daqui para frente nascerão na nuvem.

Dinâmica competitiva na indústria. As tecnologias digitais estão impulsionando mudanças nos setores de maneiras distintas, levando muitas organizações a concluir que não têm escolha a não ser se tornarem digitais. A pesquisa global da Deloitte “Transição energética: da disruptura ao crescimento” indica que nos setores de energia, recursos e industrial, por exemplo, as tecnologias digitais estão ajudando a impulsionar uma grande mudança em direção à descarbonização: líderes que atuam em setores de petróleo e gás, produtos industriais e construção consideraram as tecnologias digitais como a principal prioridade no cumprimento das metas de redução de combustíveis fósseis. Em setores com abordagens centradas no consumidor, a transformação digital está ajudando as empresas a capitalizar novas oportunidades diretas para esse grupo, possibilitando novas chances de crescimento e relacionamentos com clientes totalmente novos. Um artigo da Digiday mostra o case da AB InBev que aumentou a receita de seus negócios para mais de US$ 1 bilhão ao ano, graças a uma rede crescente de sites de entrega online e aplicativos na China, Brasil, México e outros mercados com ações pautadas no consumidor. Esses movimentos ilustram o potencial do digital e como ele pode ajudar as organizações a capitalizar as mudanças na dinâmica do mercado e no comportamento do cliente.

Resiliência. A transformação digital ajuda também as organizações a desenvolver uma capacidade fundamental para a resiliência — a capacidade de se recuperar rapidamente de situações inesperadas. Mais de três quartos das lideranças entrevistadas disseram que os recursos digitais de suas organizações os ajudaram significativamente a lidar com os desafios desencadeados pela pandemia. Além disso, as pessoas entrevistadas de maturidade maior eram muito mais propensos a concordar com essa noção do que os de maturidade menor.

Mais de três quartos das lideranças entrevistadas disseram que os recursos digitais de suas organizações as ajudaram significativamente a lidar com os desafios desencadeados pela pandemia.

O livro “The Transformation Myth”, produzido pela Deloitte com o MIT Press e a Boston College and Northwestern University, analisa como os recursos digitais podem aumentar a resiliência, melhorando vários atributos organizacionais:

• Agilidade: Mudar rapidamente em resposta às novas ameaças e oportunidades (por exemplo, usando machine learning para identificar mudanças de comportamento do cliente);
• Escalabilidade: Atender aos aumentos ou às diminuições repentinas na demanda em meio a rupturas (um benefício importante da computação em nuvem pode oferecer);
• Estabilidade: Manter a excelência operacional ao mesmo tempo em que faz mudanças e cresce com rapidez (como oferecer proteção cibernética a aplicativos recém-lançados);
• Opcionalidade: Aproveitar os pontos fortes de outras organizações (por meio do uso de tecnologias digitais, com o objetivo de participar de ecossistemas que aumentam a agilidade, escalabilidade e estabilidade).

A Covid-19 trouxe a necessidade de incluir esses atributos no topo da lista de prioridades. Muitas empresas aceleraram suas transformações digitais para lidar com as disrupturas provocadas pela Covid-19, em alguns casos leva anos ou questão de meses de implementação.

Apesar da pandemia, os gastos com ferramentas digitais ainda estão aumentando

Dada a importância dos recursos digitais durante a pandemia, não é surpresa que vários relatórios de pesquisa prevejam um aumento de curto prazo nos gastos com a transformação digital nas empresas. Em 2020, a Pesquisa de CEOs da Gartner revelou que mais de 80% das organizações planejavam aumentar seus investimentos em transformação digital, mais do que em qualquer outra área. O investimento em transformação digital empresarial deve ter uma taxa de crescimento anual composta de 15,5% de 2020 a 2023, com o investimento total nesse período chegando a US$ 6,8 trilhões.

A pesquisa “Digital Transformation Executive Survey 2021” da Deloitte reforça também essa expectativa de crescimento — 69% das lideranças entrevistadas no mundo planejaram aumentar seus compromissos financeiros em relação à transformação digital em resposta à pandemia. Em média, os entrevistados planejaram gastar US$ 12,6 milhões (0,57% de sua receita anual) em transformação digital nos próximos 12 meses. Isso representa um aumento de 15% em relação aos US$ 10,9 milhões gastos nos 12 meses anteriores. As pessoas entrevistadas dos EUA também relataram gastar uma porcentagem maior da receita anual em transformação digital nos 12 meses anteriores (0,66%) e nos próximos 12 meses (0,76%), do que as pessoas entrevistadas no ano passado (0,58% e 0,66%, respectivamente).

Esse crescimento vigoroso no investimento em transformação digital torna ainda mais crítico para as empresas fazer da transformação digital a base de suas estratégias. As organizações devem presumir que seus concorrentes estão igualmente comprometidos, agora, com o desenvolvimento de seus recursos digitais. As vencedoras serão aquelas que aplicarem com sucesso a estratégia digital, maximizando o impacto positivo.

A capacidade do digital de auxiliar as organizações a navegar por mudanças e incertezas se tornará ainda mais importante à medida que o mundo se torna mais turbulento. O domínio de dados, análises e inteligência artificial podem ajudar a descobrir anomalias e oportunidades. Plataformas de nuvem, métodos de desenvolvimento nativos de nuvem e plataformas de aplicativos de baixo código/sem código podem permitir que as organizações desenvolvam soluções de software de forma relativamente rápida em comparação aos métodos de desenvolvimento tradicionais. A mineração e a automação de processos robóticos podem acelerar os esforços o entendimento da automatização de processos para lidar com os crescentes volumes de transações. Os chatbots podem lidar com picos nas consultas dos clientes. Além disso, uma postura vigilante na segurança cibernética, apoiada por detecção e resposta automatizada às ameaças, pode ajudar a proteger contra ameaças em constante evolução.

Crises ambientais como mudanças climáticas, eventos políticos como o Brexit, mudanças tecnológicas como a aumento de ameaças cibernéticas e adversidades no mercado como a crise imobiliária de 2008, são parte integrante do mundo em que vivemos e trabalhamos. Esses tipos de eventos estão começando a ser não apenas mais frequentes, mas menos previsíveis: de acordo com pesquisas do Fundo Monetário Internacional e da Universidade de Stanford, a incerteza tem aumentado há mais de 30 anos, principalmente nos últimos 10.

A maioria das lideranças não espera que essa tendência diminua. Conversas com CEOs revelam uma crença ampla de que o mundo pós-pandemia terá um ritmo de mudança cada vez mais rápido. Entre as pessoas entrevistadas da pesquisa da Deloitte, mais de três quartos esperavam que suas organizações mudassem mais nos próximos cinco anos do que mudaram nos últimos cinco.

Universalmente o rápido ritmo de mudança não é visto de uma maneira positiva , mesmo se tratando do avanço tecnológico. Na verdade, mais da metade das pessoas entrevistadas acredita que o ritmo acelerado do avanço tecnológico “não é bom” para suas organizações ou clientes. As pessoas entrevistadas do setor governamental foram significativamente mais propensas a concordar com essa conclusão do que as de setores comerciais (63% contra 51%) – o que é compreensível. Mudar pode ser difícil. Novas tecnologias podem ser desafiadoras — até mesmo para as carreiras. Três quartos das pessoas entrevistadas disseram que a transformação digital em sua organização causou grandes mudanças em sua equipe de liderança sênior ou conselho, nos dois anos anteriores.

Por outro lado, as pessoas em posições executivas reconhecem que a mudança pode criar oportunidades, mas também dificuldades. Três quartos de CEOs que responderam a uma pesquisa recente da Deloitte e da Fortune disseram que a pandemia criou oportunidades significativas para suas empresas. As empresas digitalmente sofisticadas mostraram-se bem posicionadas para aproveitar essas ocasiões. Por exemplo, empresas de transporte digitais mudaram seus negócios rapidamente para entrega online em meio à queda na demanda por seus principais serviços. Uma matéria da Reuters analisa o caso da Lyft, que fez sua primeira incursão na entrega sob demanda distribuindo refeições e produtos essenciais em nome de governos, organizações sem fins lucrativos e outras entidades. Já outra matéria da agência relata a experiência da Didi Chuxing, com sede na China, que lançou serviços de entrega de alimentos em 21 cidades. Ainda nesse cenário, a reportagem da CNBC destaca que a Uber, por sua vez, viu a receita de seus serviços de entrega ultrapassar seu negócio de carona, ocasionando a dobra das entregas com a aquisição da plataforma de entrega de bebidas alcóolicas Drizly por US$ 1,1 bilhão. Todos esses exemplos mostram como o digital pode ser importante para lidar com mudanças de formas que criam valor, e não apenas o preservam.

Mais da metade das pessoas entrevistadas acredita que o ritmo acelerado dos avanços tecnológicos “não é bom” para suas organizações ou clientes.

O digital permite novas maneiras de diferenciar

A transformação digital também muda a forma como as organizações competem, criando oportunidades de diferenciação. Mais de três quartos das pessoas entrevistadas do setor comercial disseram que o digital é um diferencial importante em sua área. O artigo da CNBC Make it mostra o exemplo da empresa de fitness Peloton em seu processo de ascensão: o streaming digital permitiu que ela oferecesse aulas de ginástica em casa com maior comodidade e a um custo mais baixo do que academias e estúdios tradicionais. Mas, como aconteceu com os sites da década de 1990, o digital não se diferencia por si só. Em vez disso, ele cria opções estratégicas, além de novas maneiras de personalização.

O que torna as tecnologias digitais ainda mais importantes na busca da diferenciação é própria remodelagem do cenário competitivo, dando vantagem às organizações digitalmente nativas. A maioria das pessoas entrevistadas do setor comercial da pesquisa global da Deloitte acredita que o principal motivo de competição em cinco anos virá de startups emergentes ou de empresas digitais existentes; menos de um terço acredita que enfrentará um concorrente atual. Embora grande parte delas tenham menor participação, os concorrentes digitalmente nativos podem alavancar sua agilidade e escalabilidade para entrar em novos mercados, aproveitando as oportunidades de concorrentes menos ágeis. No entanto, empresas tradicionais também estão usando o digital para reagir. O artigo da Tearsheet sobre o HSBC, da CNBC sobre o Goldman Sachs e do International Investment mostra que vários gigantes dos serviços financeiros, por exemplo, lançaram serviços bancários exclusivamente digitais para ultrapassar novos concorrentes de fintech.

Os recursos digitais podem permitir a diferenciação de várias maneiras: ajudando as organizações a oferecer novas e melhores experiências ao cliente, a criar produtos e serviços, além de adaptar seus modelos de negócios. Há muitos exemplos de organizações de sucesso que buscaram essas estratégias:

Experiências do cliente. A reportagem da Pymnts relata que nos últimos anos o banco Capital One tem reduzido constantemente sua rede de agências para investir mais em canais digitais de atendimento e engajamento com o cliente. Já outro artigo da Forbes destaca que a instituição bancária está investindo em nuvem e machine learning para melhorar as experiências dos clientes com insights e alertas com base em dados. Por exemplo, seu assistente virtual Eno dá notificações de fraude em tempo real e tokenização para check-out online seguro. A empresa também usou o digital para aprimorar as experiências de comércio eletrônico. Diante disso, o artigo da Venture Beat conta o caso da Capital One Shopping que é uma extensão do navegador que compara automaticamente os preços, além de pesquisar cupons disponíveis enquanto os clientes fazem compras online. Em parte, devido à força de suas ofertas digitais, o Capital One liderou as classificações de 2020 da J. D. Power em satisfação do cliente entre os grandes bancos de varejo, como apresenta a análise American Banker.

Produtos e serviços. A John Deere foi uma pioneira digital na indústria de veículos agrícolas, introduzindo inteligência artificial e visão computacional em seus produtos para oferecer novos pacotes de serviços para a agricultura de precisão. Seu sistema Combine Advisor usa câmeras e sensores nas colheitadeiras para monitorar as operações e ajustar o maquinário em tempo real. Isso pode melhorar os rendimentos, reduzindo a quantidade de grãos perdidos durante a colheita ou ejetados por engano com detritos como folhas e caules. As pessoas em posições executivas da empresa creditaram à estratégia digital, o aumento da receita líquida em 19%, ano após ano, em seu primeiro trimestre fiscal de 2021. Dito isso, a John Deere precisará continuar a inovar para manter sua diferenciação competitiva: outros grandes fornecedores de equipamentos agrícolas estão seguindo seus passos, usando sensores e inteligência artificial para criar serviços de agricultura de precisão.

Modelos de negócios. A gigante de seguros PingAn, com base na China, se transformou de uma seguradora tradicional em uma plataforma provedora, conectando mais de meio bilhão de usuários a serviços financeiros, de saúde, imobiliários, automotivos e outros. Seus negócios incluem o One Connect, uma oferta de software como serviço de fintech que oferece empréstimos digitais, financiamento para pequenas empresas e soluções de negociação interbancária para mais de 450 instituições financeiras; a afiliada de assistência médica Good Doctor fornece consultas online aos pacientes e entrega em farmácias; e a Autohome é uma das maiores plataformas online de compra de carros da China. Esses serviços adjacentes ajudam a alimentar os usuários nas principais ofertas de serviços financeiros da PingAn. À medida que os usuários procuram e comparam carros na Autohome, por exemplo, a PingAn os oferece financiamento e cotações de seguro. A estratégia da plataforma valeu a pena: a PingAn é agora a segunda maior seguradora do mundo em capitalização de mercado.

Toda estratégia deve ser uma estratégia digital

Quando todas as organizações são digitais, toda estratégia deve ser pensada para o digital. Isso tem três implicações para as lideranças.

Uma estratégia digital revela novas opções. Uma estratégia digitalmente experiente leva em consideração uma variedade de opções digitais, desde de onde e como atuar e ganhar considerando que podem ser invisíveis para lideranças que no momento não conseguem avaliar a gama de possibilidades trazidas pelo digital. As lideranças que consideram apenas as opções tradicionais de onde atuar e como ganhar, correm o risco de ficar desatentos às ameaças e oportunidades significativas.

A Cargill está desenvolvendo novos produtos e serviços de análise de dados construídos na nuvem, mostrando como o digital pode proporcionar novas oportunidades em potencial para a empresa. Um exemplo: seu serviço iQuatic, que processa dados de sensores de fazendas de camarão usando a nuvem e o machine learning, criando assim alertas e recomendações que ajudam os agricultores a melhorar sua eficiência e rendimento. O serviço também dá à Cargill mais informações sobre as necessidades do cliente, informando novos produtos em potencial e oportunidades para jogar.

A pesquisa global da Deloitte “Global Technology Leadership Study” descreve que as lideranças de tecnologia devem ser instigadoras de mudança que trazem criatividade ao processo de planejamento, e que, consequentemente, inspiram uma nova forma de pensar sobre onde atuar e como obter sucesso. Integrar a estratégia competitiva com o digital, visando formar uma estratégia corporativa coesa, é uma tarefa compartilhada que deve se manifestar em escolhas claras, alinhadas e mutuamente reforçadas – com o objetivo de que elas sejam bem compreendidas por todos as lideranças de negócios e de tecnologia.

A estratégia orienta o investimento em tecnologia. A intenção estratégica — os recursos e sistemas de gerenciamento necessários para competir — deve informar as escolhas de tecnologia, arquitetura e gastos de uma organização. Conforme as organizações amadurecem digitalmente, seus esforços de implementação de tecnologia normalmente mudam do back office para se tornar um componente central dos objetivos estratégicos, como inovação de produtos e serviços e relacionamento com o cliente. É por isso que, em organizações digitalmente mais maduras, a TI e o desenvolvimento de produtos trabalham juntos. Um estudo da Gartner relata o caso do Capital One que integrou equipes multifuncionais de desenvolvedores de produtos, profissionais de TI e especialistas em design para entregar rapidamente novas inovações de produto usando metodologias ágeis e design thinking.

Além disso, organizações digitalmente maduras combinam orçamento e planejamento de tecnologia com o estratégico, em um processo que ocorre com mais frequência e de forma menos centralizada. Isso promove agilidade e escalabilidade, ao mesmo tempo em que compartilha a responsabilidade pelos resultados entre negócios e tecnologia. O CIO de um fornecedor de seguro saúde, por exemplo, compartilhou na pesquisa global da Deloitte que os orçamentos digitais foram planejados em um prazo de seis meses, e revisados trimestralmente para oferecer maior agilidade na renovação da experiência do cliente da empresa. Por isso, medir o retorno dos investimentos digitais é fundamental neste processo. Quando os resultados são positivos, essas métricas podem aumentar a confiança de que a tecnologia cria os resultados desejados, além de retorno sobre o investimento.

As tecnologias digitais podem melhorar o próprio processo de estratégia. O digital pode melhorar o processo de definição de estratégias, bem como seus resultados. Com o pensamento estratégico sempre ativo, necessário em um ambiente incerto, a empresa pode se beneficiar muito usando os recursos digitais para desenvolver, testar e monitorar estratégias. As plataformas digitais e a inteligência artificial podem ajudar pessoas executivas em posição C-level a pensar de forma mais ampla e segura sobre as possibilidades futuras. Com o objetivo de analisar e refletir sobre as discussões e decisões da liderança sobre o desempenho em relação às escolhas estratégicas, as tecnologias de dados e análises podem ajudar a rastrear continuamente os resultados internos e externos. As tecnologias de detecção de tendências podem ser implementadas para examinar continuamente o ambiente, coletando, analisando e agrupando os principais indicadores que destacam o desafio, ou até mesmo confirmam as premissas estratégicas. O estudo global da Deloitte “Tech Trends 2021” relata também o exemplo do Departamento de Segurança Interna dos EUA que usa ferramentas automatizadas para examinar notícias, registros de patentes e muitas outras fontes, com o objetivo de identificar tecnologias emergentes que podem interromper ou melhorar o processo de proteção do país.

Simuladores de cenários dinâmicos e ferramentas são outro conjunto de tecnologias que podem ajudar lideranças a identificar ameaças e oportunidades, testar rapidamente os resultados potenciais das escolhas estratégicas e priorizar incertezas críticas. No levantamento de 2020 do Tech Trends, o estudo comenta como a Airservices Australia está desenvolvendo um modelo digital gêmeo de sua rede de tráfego aéreo para testar em tempo real novos métodos de otimização de voos e cargas de trabalho dos controladores, aumentando a segurança e as chegadas dentro do prazo. A solução também pode ajudar a organização a testar o impacto de tecnologias emergentes, como drones, no tráfego aéreo.

Diante disso, lideranças devem lembrar que a estratégia não terá nenhum impacto se não for executada. As pesquisas globais da Deloitte “What it takes to execute large-scale and lasting transformations” e “Designing the modern digital function” explicam que, para construir a base de uma execução eficaz, as organizações devem estabelecer um “centro nevrálgico” de transformação em nível executivo, além de uma função digital de apoio para impulsionar o financiamento, a responsabilidade, a estratégia e a execução de iniciativas digitais. Já a pesquisa global da Deloitte “Architecting an operating model” destaca que as organizações também devem projetar e implementar um modelo operacional que ofereça suporte adequado à estratégia com os recursos certos.

A transformação digital é uma jornada que nunca termina

A incerteza e a mudança são inevitáveis, assim como a necessidade cada vez maior de se diferenciar da concorrência. Nessas circunstâncias, nas palavras de Amit Zavery, chefe de plataforma do Google Cloud, as organizações devem “pensar menos na transformação digital como um projeto de tecnologia a ser concluído, e sim como um estado de agilidade perpétua, sempre pronto para evoluir para o que os clientes quiserem“. Os futuros vencedores evoluirão continuamente na forma como buscam crescimento e lucratividade, abordando a transformação digital como se não houvesse linha de chegada. No entanto, o verdadeiro poder da transformação digital vai além da construção contínua de recursos digitais. O compromisso com a estratégia que coloca o digital no centro – estabelecendo um profundo entendimento que ele se torna possível quando as prioridades para a sua adesão se alinham com objetivos estratégicos.

Apêndice A: Metodologia

Esse artigo tem como base uma pesquisa global com 2.860 executivos selecionados em vários setores. As respostas das pessoas executivas dos EUA foram coletadas em novembro de 2020; as  da região Ásia-Pacífico e de países europeus (China, Índia, Japão, França, Espanha e Reino Unido) foram coletadas posteriormente, de janeiro a fevereiro de 2021.

As respostas de qualificação vieram de organizações com pelo menos US$ 100 milhões em receita anual e número de funcionários global superior a 500. As pessoas entrevistadas também tiveram que indicar que tinham “muito” ou “alto” conhecimento das transformações digitais em suas organizações. O infográfico abaixo apresenta uma análise das pessoas entrevistadas por seu título executivo).

Analisamos essas respostas para entender a maturidade digital das organizações da amostra. As pessoas entrevistadas foram solicitadas a avaliar o grau em que sua organização experimentou um impacto comercial positivo de cada uma das sete mudanças digitais. As respostas para cada mudança foram somadas, pontuando seu impacto agregado, com pontuações mais altas indicando maior maturidade. As organizações foram então divididas em maturidade alta, média ou baixa de acordo com uma distribuição normal.

Além disso, os dados foram ponderados por país de acordo com o tamanho relativo de seu PIB, a fim de melhor representar a economia global. O setor governamental teve relativamente uma sobreamostragem, de modo que a contribuição da indústria governamental foi reduzida à equivalência com outras.

Ragu Gurumurthy, Chief Innovation & Chief Digital Officer global da Deloitte

David Schatsky, diretor global de tecnologias emergentes e tendências de negócios da Deloitte

Rich Nanda, líder global da frente de Estratégia da Deloitte