Desencadeando o valor da transformação digital: caminhos e armadilhas

A transformação tecnológica está na agenda de todas as empresas. No entanto, a parte mais difícil de qualquer mudança não é decidir se vale a pena embarcar nela; e sim entender se você está vendo retornos distintos em seu investimento. As organizações frequentemente têm dificuldades para determinar quais ações causam mais impacto e quais investimentos produzem o maior valor empresarial.

A Deloitte examinou quais ações podem aumentar as chances de sucesso da transformação e identificou as práticas que geram valor: aquelas que, quando combinadas, podem criar retornos fora do comum em investimentos tecnológicos e aquelas que, quando feitas isoladamente, podem destruí-lo. De acordo com a análise, a combinação certa de ações de transformação digital pode desbloquear até US$ 1,25 trilhão em capitalização de mercado adicional em todas as empresas da Fortune 500. Mas as combinações erradas podem corroer o valor de mercado, colocando mais de US$ 1,5 trilhão em risco. A principal conclusão: fazer a transformação digital correta requer mais do que apenas ambição e investimentos ousados.

O poder de ser intencional tanto em palavras como em ações

Aplicamos a ciência de dados a uma década de registros públicos de acionistas, declarações de relações com investidores e dados financeiros. Isto cobriu mais de três milhões de páginas de divulgações financeiras para 4.651 empresas americanas e globais listadas na Bolsa de Valores de Nova York. O objetivo era avaliar que impacto as iniciativas de inovação têm sobre o valor da empresa, conforme determinado pela capitalização de mercado.

Analisamos estas divulgações financeiras para verificar como as empresas declararam sobre suas ações de transformação digital — isto é, como elas falaram de (1) implementações de uma estratégia digital; (2) seus investimentos em tecnologia discretos e estrategicamente alinhados; e (3) seus esforços para preparar seu pessoal e processos para a esta mudança. Como estas comunicações aos investidores são regidas pelas regulamentações da SEC  (U.S. Securities and Exchange Commission, órgão regulador do mercado de capitais americano), elas servem como um substituto para as intenções de renovação digital e para as ações tomadas pela empresa.

Aplicamos o processamento em linguagem natural para escanear os documentos por palavras-chave relacionadas a estas ações^[1]. Em seguida, utilizamos uma série de modelos financeiros^[2] para buscar correlações^[3] entre a forma como as empresas explicavam seus planos de transformação digital aos investidores e outros stakeholders, e quais as avaliações que eram atribuídas às empresas.

Os resultados

Descobrimos que a ligação entre estratégia e ação é o fator determinante na capacidade de uma empresa obter o máximo valor de sua digitalização. Pesquisas mostram que estas ações podem aumentar o valor da empresa se executadas com intenção, mas nem todas as ações são criadas igualmente.

Esclarecendo as ações

Nossa pesquisa começou com uma análise de frequência dos termos comumente usados para definir estratégias, habilitar tecnologias e mobilizar a empresa para a mudança digital. Uma vez que este conjunto de dados foi formado, nós então nos movimentamos para as relações entre grupos selecionados. Estas relações foram analisadas através de termos de agrupamento em várias ações (infográfico 1).

Estes são os pontos focais mais frequentemente discutidos com nossos clientes em processo de transformação digital e compreendem um quadro útil para entender como as empresas dirigem seus esforços. Em termos práticos, eles são definidos como:

• Estratégia digital: As possibilidades estratégicas criadas pela mudança tecnológica. Exemplos de termos de estratégia digital incluem novas capacidades digitais, novos mercados e novos produtos — essencialmente, termos que descrevem esforços para possibilitar uma estratégia maior, às vezes abrangendo várias unidades de negócios.
• Tecnologia alinhada à estratégia: As tecnologias que vêm com a transformação digital. Quando dizemos “alinhadas à estratégia”, queremos dizer que estas tecnologias estão sendo aproveitadas para atingir algum objetivo discreto e dar vida à estratégia.
• Mudança digital: A capacidade da organização de se adaptar e adotar novos processos, recursos e formas de trabalho. Ela se refere às características mais qualitativas e humanas necessárias para uma transição, encapsulando uma infinidade de domínios de talento.

Como ações individuais geram valor

Cada uma destas ações estava correlacionada com a capitalização do mercado. Examinamos os impactos de cada uma individualmente e em várias combinações para entender quais combinações poderiam render o maior valor — e quais poderiam render o menor. Vários padrões distintos emergiram:

Estratégia digital

Quando uma empresa articulou sua estratégia digital em suas divulgações financeiras, observamos um impacto positivo significativo na avaliação. É aqui que muitas organizações iniciam sua jornada de transformação digital de valor, embora apenas 44% tenham uma alta maturidade relacionada a esta ação^[4]. Nossa hipótese é que o mercado entende o impacto do “digital” em todas as empresas, independentemente do setor, e dá crédito à administração por tomar medidas para modernizar o negócio em apoio a uma estratégia mais ampla. Talvez a evidência de ação, não importa o quão geral, demonstre a priorização de metas digitais de uma organização.

Tecnologia alinhada à estratégia

Quando encontramos evidências de tecnologia alinhada à estratégia nas divulgações financeiras das empresas, o impacto da avaliação foi duas vezes maior do que o da estratégia digital. Acreditamos que a maior valorização se deve à especificidade das tecnologias mencionadas (infográfico 1). Isto provavelmente dá aos stakeholders um senso mais tangível das estratégias empregadas, e uma maneira de manter um controle mais próximo sobre onde a empresa está colocando suas apostas de capital — o que, para muitos, pode ser massivo. Muitas dessas tecnologias também são vistas como emergentes ou de ponta e podem refletir uma abordagem voltada para o futuro para melhorar o desempenho.

Mudança digital

Apesar das notícias positivas em torno das duas ações anteriores, nossa pesquisa descobriu um ponto de alerta  para a mudança digital. Ao analisarmos as divulgações que articulavam programas de mudança em termos gerais ou sem referência a ações digitais específicas, descobrimos que a capitalização do mercado diminuiu. Quando observada isoladamente, a mudança digital foi quase três vezes menos impactante do que a estratégia digital e colocou o valor de mercado existente em risco de erosão.

Acreditamos que isto ocorre por duas razões. Primeiro, a mudança apenas pela vontade de mudar, sem propósito ou qualquer vínculo com uma estratégia mais ampla, é insuficiente. Falta a especificidade de mobilizar as partes interessadas e reuni-las em torno de interesses compartilhados. Segundo, muitos stakeholders entendem que a mudança pode criar muita incerteza. Sem um plano específico, os stakeholders descontam a capacidade da gerência de fazer a organização avançar. A confiança é perdida, a dinâmica é prejudicada e a liderança pode ser vista como apenas seguindo a última moda de gestão.

Considere a adoção do Agile ao longo dos anos. Encontrar soluções para uma organização Agile dimensionada e alcançar a agilidade corporativa^[5] é certamente complexo. Isso envolve a qualificação de talentos, a construção das equipes de produtos certas e a instilação de uma nova mentalidade organizacional. Mas vai bem além disso. Para perceber o valor do Agile — os produtos habilitados, a velocidade esperada e a experiência do cliente impactada — tudo deve estar vinculado à estratégia da empresa. Se uma empresa Agile for construída sem isso em mente, a empresa está simplesmente adotando uma tendência de gerenciamento e não aproveitando ao máximo o Agile como solução. Nossa pesquisa sugere que este é um caminho para a destruição de valor.

Ações individuais: o resultado

De acordo com nossa análise, se você só puder fazer uma coisa, concentre seus esforços em tecnologias alinhadas à estratégia, pois isso impulsiona um valor de mercado superior. E quanto mais específico você puder ser com os stakeholders, mais você será recompensado no mercado. Há poder de voz sobre suas ações junto aos investidores e outras partes interessadas. Pense nas relações com investidores como uma ferramenta possivelmente negligenciada em seu arsenal — uma forma de sinalizar sua confiança nos planos que você fez e nas ações que pretende tomar, e de demonstrar o quão forte são os números da transformação digital nos planos da empresa.

Como ações combinadas moldam o valor

Após analisarmos cada uma das ações individualmente, procuramos combinações que pudessem destravar (ou destruir) ainda mais valor. Os resultados são convincentes: combinações específicas de ações podem render até 5% de aumento na capitalização de mercado, enquanto outras combinações podem levar a riscos significativos de erosão de valor de até 9%.

A alegria dos transformadores: o valor está lá se você executar com intenção

A combinação mais positiva é a trifecta digital: a presença de uma estratégia digital articulada, onde investimentos tecnológicos específicos são alinhados e definidos, e a organização está mobilizada e pronta para gerenciar a mudança. Isto equivale a um impacto de valor 1,2 vezes o da estratégia digital aplicada individualmente, e quase 3,5 vezes o da capacidade de mudança por si só.

Embora fosse fácil descartar o catalisador trifecta como sabedoria convencional, as evidências mostram o contrário^[6]. Apenas 34% das empresas da Fortune 500 que analisamos mostraram sinais de serem estratégicas sobre seus investimentos em tecnologia em suas divulgações financeiras. É possível que as demais estejam fazendo investimentos importantes, mas tenham perdido a linha de raciocínio, estejam relutantes em revelar “demais” aos concorrentes, ou não saibam como melhor transmitir o impacto desses investimentos.

Os transformadores devem tomar cuidado: onde você tem vontade, certifique-se de ter o caminho

Nossa análise revelou que a capacidade de mudança é o curinga: sua presença pode fazer ou quebrar valor para a empresa. Por si só, é um destruidor de valor. Como parte da trifecta, é um catalisador de valor. Mas quando está totalmente ausente, observamos o pior resultado de todos.

Encontramos evidências de que a combinação de estratégia digital e investimentos alinhados tecnologicamente sem capacidade de mudança resulta em uma erosão significativa do valor da empresa. As perdas são 10 vezes maiores do que aquelas observadas com o outro destruidor de valor: a mudança digital por si só. Na verdade, é a combinação mais negativa, representando um risco de 9% de erosão de valor que poderia custar às empresas da Fortune 500 US$ 1,5 trilhão em valor^[7].

Mas como isso pode ser? Como as mesmas ações que criam um retorno de tamanho exagerado também podem destruir o valor? As transformações digitais exigem a adesão no início, o compromisso de sustentar e os incentivos organizacionais para igualar. Se você não tem a capacidade de adotar e usar essas tecnologias ou de trazer a organização junto com a mudança, você perdeu tempo, atenção e capital significativos. A transformação digital, neste caso, torna-se uma distração para a administração e os principais talentos. Os stakeholders são espertos o suficiente para entender quão difícil a mudança transformacional pode ser e, como resultado, descontar significativamente o valor da empresa.

Para combater os riscos, como e quando a organização direciona sua capacidade de mudança pode fazer a diferença. Embora tenha uma relação negativa com o valor de mercado por si só, quando combinada com uma ou duas das outras ações, ela é um catalisador de valor essencial, transformando o cenário mais negativo no mais positivo.

Que impacto as tecnologias individuais têm no valor de mercado?

Enquanto nossa análise sugere que investimentos em tecnologia discretos alinhados à estratégia podem impulsionar o dobro da capitalização competitiva do mercado do que simplesmente ter uma estratégia digital, certas tecnologias são mais rápidas em render valor do que outras.

A Nuvem foi a primeira tecnologia a desencadear a transformação digital. É também um ajuste natural para nossa análise, pois serve como uma função forçadora desde a estratégia até as mudanças de modelo operacional que vêm em adoção. A inteligência artificial (IA) e o cyber aumentam o valor, embora em horizontes mais longos. À medida que a adoção se acelera, esperamos os mesmos impactos de valor. A nuvem é o principal indicador de que a tecnologia fundacional impulsionará os retornos se usada intencionalmente.

Como as empresas de alto desempenho se saem?

A Deloitte pesquisou o impacto da transformação digital usando outras medidas de valor e encontrou resultados igualmente positivos. Nosso índice Exponential Enterprise de 500 empresas americanas de grande porte mostra que os “líderes” (Exponential Enterprises), com uma alta capacidade de mudança e uma capacidade de vencer, tinham, em média, 176% mais alto preço a termo de ganhos do que os de menor desempenho em sua indústria^[8].

Analisamos nosso modelo financeiro neste subgrupo de organizações de maior desempenho^[9] e constatamos que, em média, as Exponential Enterprises obtêm 12,5 vezes o aumento do valor de mercado em relação a outras organizações. No entanto, embora elas vejam maiores índices de aumento do valor de mercado do que outras organizações, elas também correm maior risco de sofrer com os menores índices — e não devem tomar suas posições privilegiadas como certezas.

Como estas descobertas diferem por setor e tamanho organizacional, e outras considerações

Nossas descobertas foram amplamente consistentes em todos os setores que estudamos — serviços; energia, recursos e indústrias; serviços financeiros; governo e serviços públicos; ciências da vida e saúde; e tecnologia, mídia e telecomunicações — e para organizações de todos os tamanhos, com algumas variações:

• As organizações de grande porte (US$ 10 bilhões ou mais) se beneficiaram mais da tecnologia alinhada à estratégia do que as organizações menores.
• Organizações de pequeno e médio porte (menos de US$ 10 bilhões) se beneficiaram mais da estratégia digital do que organizações maiores.
• Os serviços financeiros não veem um impacto positivo no valor de mercado relacionado a uma estratégia digital até que outros fatores sejam adicionados. Em vez disso, para empresas do setor que discutiram a estratégia digital por conta própria em suas divulgações financeiras, vimos uma correlação com uma perda no valor de mercado. Além disso, a combinação de estratégia digital e tecnologia alinhada à estratégia é um cenário altamente positivo para empresas de serviços financeiros, especialmente em comparação com outros setores.
• Energia, recursos e indústrias não veem impactos positivos no valor de mercado da tecnologia alinhada à estratégia até que outros fatores sejam adicionados. É também o único cluster da indústria para o qual vimos significância estatística para uma combinação que não era significativa para nenhuma outra indústria: tecnologia alinhada à estratégia habilitada por uma capacidade de mudança. Para as organizações desse setor, essa nova combinação mostrou uma correlação altamente positiva com o valor de mercado.
• A tecnologia alinhada à estratégia mantém sua importância quando comparada com empresas que experimentaram atividades de fusões e aquisições^[10].
• As empresas que pagam dividendos^[11], em comparação com as que não pagam dividendos, viram uma correlação mínima para os fatores e combinações individuais, provavelmente dado o fato de que o próprio pagamento de dividendos está altamente correlacionado com o aumento do valor de mercado.
• As empresas de alta inovação do MIT Culture Index viram uma correlação positiva de cap de mercado, sugerindo que ser uma empresa altamente inovadora poderia ter um impacto positivo no cap de mercado^[12].

Capitalizando sobre tudo isso

Nossas pesquisas mostram que o poder da estratégia digital, trazida à vida por investimentos tecnológicos específicos, e sustentada por capacidades de mudança, pode mudar significativamente a avaliação de uma empresa (infográfico 2).

Isto é mais fácil de dizer do que de fazer, pois o desbloqueio leva tempo, esforço e perícia significativos. Então, para as empresas que não estão liderando isto hoje, o que os executivos podem fazer para capitalizar? Nossos resultados de pesquisa apontam para quatro ações:

1. Seja deliberado. Quando analisamos aproximadamente três milhões de páginas de divulgações financeiras, não olhamos simplesmente para a coexistência de estratégia digital, tecnologia alinhada à estratégia, e capacidade de mudança. Ao contrário, examinamos tanto a coexistência quanto a proximidade desses fatores, e é a proximidade dos fatores que mostra quais empresas estão ligando esses conceitos de forma mais deliberada. A proximidade também fez a diferença em distinguir as empresas que tendem a superar seus pares na avaliação do mercado. Simplificando, à medida que você toma medidas deliberadas para avançar sua estratégia digital, à medida que você faz a escolha de investir em certas tecnologias, e à medida que você desenvolve a capacidade de mudança de sua organização, certifique-se de compreender como esses três fatores estão se capacitando e se reforçando mutuamente^[13]. Na ausência desse alinhamento, seus investimentos podem não proporcionar os retornos que poderiam estar produzindo.
2. Comunique-se com propósito. Nossa análise não se baseia apenas no que estas declarações dizem que as empresas estão fazendo, mas também na forma como as empresas se comunicam com o mercado sobre suas escolhas. Sem dúvida, a grande maioria das organizações hoje está fazendo alguma forma de investimento em tecnologia para melhorar a forma como operam e como vão ao mercado, embora quase dois terços não consigam vincular seus investimentos em tecnologia à sua estratégia. Tampouco são capazes de falar sobre a relação entre os dois. As palavras sem ação podem corroer o valor. As ações sem palavras também limitam o potencial de valor. Faça um balanço de onde se está investindo, elabore uma narrativa ponderada e comunique-se de acordo.
3. Aproxime-se da tecnologia para que você possa ser específico. A estratégia digital é valiosa, mas a tecnologia alinhada à estratégia tem o dobro do valor. Com esta última, as empresas que vêem benefícios adicionais estão se tornando muito específicas sobre os investimentos em tecnologia que fazem, e estão demonstrando como esses investimentos em tecnologia promovem sua estratégia empresarial. Não é suficiente que os executivos aprovem e financiem a tecnologia; eles também precisam ter um entendimento fundamental da tecnologia. Certifique-se de investir o tempo nas relações necessárias para se aproximar da tecnologia: o que é, como funciona, como é arquitetada e por que é importante. E tenha certeza de que este entendimento se traduzirá em discussões estratégicas.
4. Prepare-se, preparare-se, preparare-se. Qualquer abordagem da digitalização é abaixo do ideal se não for sustentada por capacidades de mudança. E não há muito que uma empresa possa fazer para acelerar. A capacidade de mudança significa trazer o conjunto de habilidades e a cultura correta, bem como a agilidade. Desbloquear tudo isso leva tempo, e o benefício vai para aqueles que começam mais cedo. Comece agora.

O sucesso da transformação digital requer a montagem das peças certas em um quebra-cabeça multivariado. Examinamos aqui várias abordagens, mas à medida que nos afastamos e pensamos sobre a principal percepção de nossa análise, é que, no fim, a intencionalidade importa.

A transição digital é um esforço contínuo^[14] que se estende muito além de uma única tecnologia, plataforma ou conjunto de habilidades. É o tecido para a sobrevivência da empresa em face de uma interrupção contínua. Acertar significa elaborar uma estratégia que coloca apostas digitais propositalmente. Fazer tudo certo significa alocar seu capital para novas tecnologias que possam impulsionar suas iniciativas estratégicas. Acertar significa mobilizar sua organização e adotar uma mentalidade de mudança sem um horizonte definido (ou um horizonte que poderia ir muito além de sua posse). E acertar significa explicar às partes interessadas que suas ações de transformação digital são intencionalmente destinadas a aumentar as chances de sucesso de sua organização.

Sobre a pesquisa

Para nossa análise de dados científicos, examinamos 10 anos^[15] de dados comerciais e financeiros^[16] de arquivos 10-K com a Comissão de Valores Mobiliários e Câmbio dos EUA, cobrindo empresas americanas e globais^[17] listadas na Bolsa de Valores de Nova York em abril de 2022, que totalizavam 4.651 organizações^[18].

Removemos as aberturas de alta e baixa capitalização^[19] que poderiam distorcer os resultados, o que deixou mais de três milhões de páginas em 18.039 relatórios^[20]. Nosso método e conjunto de dados foram inspirados pela pesquisa que nosso coautor Tim Bottke realizou para seu livro, Digital Transformation Payday^[21].

Optamos por utilizar esses documentos específicos porque as informações listadas nos resultados financeiros são regidas por exigências regulatórias: você não pode dizer algo em uma declaração 10-K se não o estiver fazendo. Assim, nos permite começar a correlacionar ações e resultados. Especificamente, aplicamos o processamento em linguagem natural para digitalizar os documentos e observar como essas organizações falam sobre sua estratégia digital, investimentos em tecnologia existentes ou planejados alinhados com sua estratégia e preparação para pessoas e transformação de processos (capacidade de mudança) dentro das comunicações aos investidores, discussões gerenciais e seções de análise de seus arquivos públicos^[22]. Estas menções — e, mais especificamente, a forma como estes tópicos foram mencionados — nos dão uma noção das ações do mundo real que as organizações estão tomando com relação aos investimentos digitais e tecnológicos.

Então, utilizando um modelo financeiro^[23], procuramos correlações entre estes três fatores e a capitalização de mercado das empresas, o que nos ajuda a olhar além do valor direto dos investimentos em tecnologia (por exemplo, esta tecnologia gerou economias operacionais devido ao aumento da eficiência?) para seu impacto em toda a organização.

Embora reconheçamos que existem algumas limitações a esta abordagem — como, por exemplo, que algumas organizações podem estar tomando algumas destas ações, mas não as destacando em seus arquivos — constatamos que as organizações que especificaram suas ações nesta área mostraram correlações com valor. Nossa hipótese é que isto pode ser devido, em parte, à confiança: aqueles que estão mais confiantes em suas ações digitais estão mais aptos a celebrar seu impacto.

Um olhar sobre nosso cálculo de valor de US$ 1,25 trilhão e mais

Nossa pesquisa constatou que organizações com transformações digitais que combinavam estratégia digital, tecnologia alinhada à estratégia e uma forte capacidade de mudança são as que mais têm a ganhar. Quanto? Não há uma resposta fácil, mas contabilizamos os números para ajudar a orientar as organizações no que, em última análise, precisa ser uma jornada de valor muito individual, baseada no que é possível, no que é provável e no seu potencial.

O caminho máximo para o valor: o que é possível?

No geral, as organizações que reuniram todas as três ações de transformação digital tiveram um aumento de 5% no valor de mercado competitivo em relação a outras que não adotaram essas ações combinadas. Este não é um retorno de 5% para a mudança digital, mas sim a diferença relativa — em comparação com seus pares — que pode ser obtida com a combinação tríplice dessas três ações ao comparar o grupo A (aqueles neste cenário vencedor) com o grupo B (todos os outros).

Para tornar isso mais tangível, podemos olhar para um exemplo. Se o grupo A é hoje todas as empresas da Fortune 500, seu valor de mercado total é de US$ 37 trilhões. Um diferencial aproximado de +5% no valor de mercado em todas as 500 empresas é de até US$ 1,89 trilhão que elas poderiam ganhar em comparação com outras. Quando contabilizamos organizações que já podem estar acertando^[24], vemos um potencial de valor de US$ 1,25 trilhão disponível para este grupo em relação a outras.

Um caminho de valor realista: o que é provável?

Realisticamente, o que é ótimo nem sempre é o que é provável ou o que a organização típica poderia esperar alcançar. Portanto, nós cavamos mais fundo para olhar o que poderia ser provável para a organização média (infográfico 3)^[25].

Nossa análise constatou que, mesmo que as organizações tenham uma visão baixa e façam o mínimo de trabalho para este cenário, elas poderiam esperar uma média aproximada de +0,4% de elevação do mercado em relação aos seus pares. Se todas as empresas da Fortune 500 melhorassem mesmo que minimamente em relação aos seus pares, essa elevação aproximada de +0,4% seria, em média, de US$ 147,8 bilhões. E quando aquelas que já estão começando a acertar^[26] são contabilizadas, é um potencial de valor de US$ 97,5 bilhões.

O impacto que essa ação pode ter: qual é o potencial?

Por fim, para entender como a imitação das ações de uma organização de alto desempenho poderia impactar esse potencial de valor, fizemos outra simulação^[27] e encontramos um provável aumento médio de 1% em relação aos pares. Mais uma vez, se olharmos para as empresas da Fortune 500 hoje, seu valor total de mercado é de US$ 37 trilhões. Um aumento aproximado de 1% no valor de mercado em todas as 500 empresas é de até US$ 370 bilhões. Entretanto, 34% das empresas já possuem tecnologia alinhada à estratégia. Para as demais empresas, podemos ver um potencial de valor de US$ 244 bilhões disponível em relação a outras.

Como o C-level engajado pode ter um impacto no valor tecnológico

• O estudo de 2022 da Digital Frontier constatou que 31 das 100 organizações com conselhos que entendem de tecnologia tiveram, em média, um desempenho 8% melhor em termos de estoque ano após ano do que aquelas com conselhos que não entendem de tecnologia. No entanto, menos da metade dos conselhos proporcionam uma liderança tecnológica suficiente.
• O papel do CEO na pesquisa da transformação digital enquadra cinco níveis da jornada digital. Os CEOs podem usá-los para avaliar a ambição digital e a prontidão organizacional de sua organização, e liderar a partir do topo guiados por três verdades simples.
• Nossa pesquisa CFO Signals mostra que 52% das despesas de TI vão para a manutenção das operações do dia a dia. Apenas 22% estão focadas na criação de novas capacidades comerciais.
• O próximo estudo da Deloitte Global Technology Leadership Study de 2023 constatou que 65% dos executivos do C-level dizem que seu maior desafio para valorizar os investimentos em tecnologia é quantificar os benefícios suaves e que os líderes tecnológicos impulsionam a transformação digital em 89% das organizações.

Monitor Deloitte

A prática estratégica da Deloitte ajuda as organizações mais influentes em todo o mundo a gerar resultados mensuráveis, fazendo escolhas vencedoras em suas questões estratégicas mais significativas. Construímos relacionamentos de longo prazo com executivos seniores e trabalhamos juntos para criar estratégias eficazes que cobrem um amplo espectro de questões. Desde a definição da estratégia corporativa e da unidade de negócios até a identificação de novas oportunidades de crescimento, e mais, usamos abordagens de vanguarda incorporadas com profundo conhecimento do setor para desenvolver e executar estratégias integradas e sob medida para atender o futuro com confiança.

Agradecimentos

Os autores gostariam de agradecer ao Dr. Gabriele Troilo, professor associado do departamento de marketing da Università Bocconi e professor sênior da SDA Bocconi por suas contribuições a esta pesquisa. Eles também gostariam de agradecer ao Dr. Ronnie Sadka, reitor associado sênior do corpo docente, presidente e professor de finanças, e professor da família Haub na Carroll School of Management do Boston College, assim como a Gideon Ozik, professor docente, associado de pesquisa do Risk Institute na EDHEC Business School, por sua contribuição e perspectiva dada em nosso conselho consultivo de pesquisa.

A profundidade e o rigor desta análise não teria sido possível sem a equipe incrivelmente qualificada da Deloitte Data Science and Survey Advisory (DSAS), incluindo Alok Ranjan, David Levin, Narasimham Mulakaluri, Paula Payton, Rohan Girish Amrute, Sameen Salam, Sandeep Vellanki, e Utkarsh Londhe. Os autores são gratos por sua parceria, conhecimento e apoio. Eles também gostariam de estender agradecimentos especiais a Brenna Sniderman, diretora administrativa e chefe do Centro de Pesquisa Integrada da Deloitte, por sua liderança e a Iram Parveen por seu apoio.

Os autores também gostariam de agradecer aos muitos especialistas no assunto que forneceram sua valiosa perspectiva para esta pesquisa. Eles são especialmente gratos pela perspectiva e pelas contribuições fornecidas por Jolyon Barker, Rod Sides, Sam Balaji, Rich Nanda, Bill Briggs, Mark Lillie, Dalibor Petrovic, Tom Davenport, Lou DiLorenzo, Bill Jarmuz, Vibhu Kapoor, Akash Kumar, Garima Dhasmana, Maggie Gross, e Richard Horton.

Além disso, os autores estendem seus agradecimentos à equipe de Marketing Global da Deloitte, incluindo Selina Newstead e Matt McGrath por sua orientação, direção e apoio contínuo na comunicação das descobertas de uma forma que repercutiria nos líderes empresariais globais e nas estratégias para ampliar o alcance global dessas percepções.

Por fim, os autores gostariam de agradecer à equipe da Deloitte Insights, incluindo Andy Bayiates e Elisabeth Sullivan por sua contribuição editorial, Jim Slatton, Matthew Lennert, Sylvia Chang e Molly Woodworth por sua visão criativa, e Blythe Hurley e Emma Downey por seu apoio à produção.

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^[1] We used natural language processing (NLP) techniques including feature extraction, topic modeling, and proximity scoring to develop our NLP crawler. It was trained to understand the association between words using proximity scoring—a method that scores the word pairs on relevance based on how close together they appear. View in Article

^[2] While there are many that could have been selected, the Ohlson Model was stable and allowed consistency with the prior academic research. View in Article

^[3] We understand that correlation—where one action relates statistically to another action—is not causation—where one action causes another to happen—but there is still significant insight organizations can gain by better understanding correlated data. View in Article

^[4] Presence of the factor was based on high or more mentions in the top third. View in Article

^[5] Lars Cromley, Jonathan Holdowsky, and Diana Kearns-Manolatos, When scaling Agile, engaged self-aware leadership matters. A lot., Deloitte Insights, September 30, 2022. View in Article

^[6] Presence of the factor was based on high or more mentions in the top third. View in Article

^[7] Deloitte analysis based on Monte Carlo simulation of the most negative scenario with inputs modeled based on the behavior of digital strategy and tech aligned to strategy with no digital change capability. The simulation modeled the delta between the current rate and moving up to the 99.9th percentile, which showed a correlated market cap erosion of 9%. For Fortune 500s in our data set, we removed those with no sustained digital change capability to get 354 companies that have a market cap of US$16.69 trillion and a value erosion risk of US$1.5 trillion. View in Article

^[8] The Exponential Enterprise index establishes a frame to define a truly high-performing enterprise—based on natural language processing scans related to high capacity to change and ability to win. Given these two parameters, 500 large cap US enterprises were scored on a scale of 100 based on their public documents—10Ks, investor reports, and others—and to what extent they held these attributes. Those scoring 50 points or more for both change and win scores were Exponential Enterprises. This finding compares companies with both top-quartile ability to win and capacity for change to companies with bottom-quartile ability to win and capacity for change—normalized by industry. See: Monitor Deloitte, The exponential enterprise, accessed December 23, 2022. View in Article

^[9] The purpose of this analysis was to link our findings to a known unique cluster of leaders in the existing Deloitte Exponential Enterprise index. View in Article

^[10] For this analysis, we brought in M&A activity data from Capital IQ. The analysis considered the financial data for the years before and after an M&A event for all companies that had one from 2011 to 2021 and compared market cap correlation data for those with an M&A event to the tech aligned to strategy action and its correlation data. View in Article

^[11] Based on Vanguard data, we categorized statements based on companies that were dividend paying, which covered 301 companies across 1,815 records, and companies that were nondividend paying, covering 3,498 companies across 16,224 records. View in Article

^[12] Our analysis of highly innovative companies considered a subset of 500 firms from the MIT Culture Index, matching 264 companies with our master dataset and modeling for the period of 2015 to 2020 to match with their innovation score during the same period. View in Article

^[13] Our data science analysis shows there are clearly interaction effects across these three factors that need to be accounted for when combined. View in Article

^[14] Gerald C. Kane et al., The Transformation Myth (Cambridge, MA: MIT Press, 2021). View in Article

^[15] Business and financial information was from 2011 to 2021. View in Article

^[16] Financial information for this analysis was accessed using analytical tools Intrino and CapitalIQ. View in Article

^[17] These filings are in accordance with Generally Accepted Accounting Principles (GAAP), and therefore can provide a useful lens into global financial dynamics. View in Article

^[18] Analysis was conducted over April–September of 2022. View in Article

^[19] The outlier removal process took the over 30,000 statements available for this group and removed companies whose market cap was either too high or too low, which could potentially destabilize the model. View in Article

^[20] A large, structured global data set such as a 10K is preferrable for a large-scale empirical analysis looking to understand the relationships between peers. With 10Ks averaging between 75 and 100 pages per filing, this gave us over 3 million pages of historical business and financial information to analyze. View in Article

^[21] Tim Bottke, Digital Transformation Payday (New York: Wiley, 2022). View in Article

^[22] We further tested our models using five-fold cross-validation and the Monte Carlo (MCMC) approach. View in Article

^[23] While there are many that could have been selected, the Ohlson Model was stable and allowed consistency with the prior academic research. View in Article

^[24] Thirty-four percent of these organizations already have tech aligned to strategy per our analysis. View in Article

^[25] We ran a Monte Carlo simulation 2 million times. View in Article

^[26] Thirty-four percent of Fortune 500 companies already have tech aligned to strategy per our analysis. View in Article

^[27] We ran a second Monte Carlo simulation, this time tuned to mimic the behavior of high-performing organizations in the Exponential Enterprise index. View in Article