Sete passos para um conselho mais estratégico

Ser CEO significa ter um dos trabalhos mais complexos e exigentes – para não mencionar visíveis – no mundo. Além do escopo de seus negócios, os CEOs e as organizações que lideram têm uma influência cada vez mais relevante e transparente em vários níveis – social, cultural, ambiental, político –, afetando grande parte dos públicos de interesse, incluindo acionistas, profissionais, clientes e cidadãos. Enquanto isso, o mundo ao redor deles está em constante movimento.

Com tamanha responsabilidade, não é de admirar que os CEOs, quando observados à distância, sejam muitas vezes descritos em termos quase heróicos. Não surpreende também que, em conversas mais informais sobre seu papel, estejam frequentemente interessados em encontrar ajuda para validar seus modelos de ambiente de negócios e desenvolver sua visão de futuro.

Porém, onde esses líderes podem encontrar a validação de que precisam sem ficar aquém das extraordinárias habilidades que as pessoas costumam atribuir a eles? Um dos pontos principais é reconhecer que eles também têm chefes: os conselhos que os contratam, avaliam, pagam e, às vezes, os demitem. Na verdade, como um CEO nos disse, “O relacionamento com o conselho é realmente o fator mais crítico no sucesso de um CEO”.

Embora não faltem orientações sobre como os conselhos podem melhorar sua eficácia como entidade de supervisão empresarial e de gestão, há muito menos informações sobre como os CEOs e os conselhos podem trabalhar juntos para melhorar seu relacionamento para benefício estratégico¹. Propusemo-nos a abordar isso conduzindo mais de 50 entrevistas com CEOs da Fortune 1.000, presidentes de conselho, diretores, acadêmicos e assessores externos de conselhos para pedir-lhes que compartilhem suas experiências e perspectivas. Este artigo extrai perspectivas a partir dessas conversas.

Para os CEOs, o conselho do futuro é estratégico

A ideia de que os conselhos são formados pelos melhores amigos do CEO ficou no passado. Conselhos íntegros querem muito mais do que serem identificados como VIPs distantes que se encontram de tempos em tempos para dar aval às decisões da administração. Mesmo a noção de que os conselhos estão diretamente engajados na supervisão do desenvolvimento e da execução da estratégia corporativa está sendo superada pela expectativa de que eles se envolvam ativamente na interpretação de dinâmicas complexas de mercado e na definição de uma visão clara para o futuro da empresa. Presidentes de conselhos e outros executivos afirmaram querer contribuir com mais valor e usar toda a sua gama de talentos: “A tendência de que os executivos querem estar mais envolvidos nas discussões de alto nível estratégico é inequívoca”.

Os CEOs estão percebendo que o conselho é um ativo estratégico. Este é o conselho do futuro. Afirmação de um CXO entrevistado no levantamento

Os CEOs parecem querer isso também. Os conselhos representam um conjunto único de experiências estratégicas e de liderança que os CEOs precisam aproveitar. Como um deles compartilhou, “Quando assumi o cargo, ficou claro para mim que a equipe executiva queria o mínimo de interação possível com o conselho. Minha visão é completamente diferente sobre isso. Propiciar esse envolvimento será bastante recompensador.”

Um desafio fundamental para os CEOs é como fazer isso. Considere que o conselho típico é composto de indivíduos proeminentes e bem-sucedidos, acostumados a ter influência significativa e pessoas prontas para ajudá-los quando necessário. Além disso, ser membro de um conselho não é uma função em tempo integral, e seus participantes provavelmente têm vários outros compromissos que limitam a quantidade de tempo e energia que podem dedicar a isso.

Como os CEOs podem, então, envolver essas pessoas para se tornarem um “ativo estratégico” sob circunstâncias tão desafiadoras? Aqui estão sete orientações extraídas de nossa pesquisa.

1. CEOs, realmente é com você

Um dos primeiros passos é intensificar os esforços. Cabe ao CEO reconhecer não apenas a legitimidade, mas também a necessidade de assumir a liderança na formação do papel e na eficácia do conselho.

Tudo começa com o CEO: ao determinar seu grau de abertura, ao direcionar o que o conselho quer e ao articular o que seus integrantes precisam fazer. Afirmação de um CXO entrevistado no levantamento

Isso pode parecer pouco natural para os CEOs acostumados a adotar uma postura mais reativa ou passiva em relação ao papel do conselho na supervisão, no cumprimento e na execução de seus deveres fiduciários. No entanto, quando se trata do potencial de contribuir com a estratégia, nossas entrevistas deixaram claro que a maioria dos conselhos não está naturalmente posicionada para impulsionar essa mudança. Muitos, na verdade, estão em busca da orientação e liderança do CEO.

Não é necessariamente fácil para os conselhos contribuírem para a estratégia, ou mesmo abraçar a ideia de que deveriam. Por exemplo, os membros do conselho podem não se sentir adequadamente informados ou instruídos sobre as questões como os altos executivos e, portanto, se sentem menos qualificados para opinar sobre esse tema. “Há uma enorme assimetria de informação”, disse um dos CEOs entrevistados. “Eles estão presentes oito dias, enquanto nós estamos aqui o ano inteiro.”

Um segundo desafio, como apontado por um executivo experiente, é que “quando um conselho tem um CEO que ele acredita ser absolutamente o mais adequado, muitos membros não assumirão esse papel estratégico naturalmente. Eles gostam de reforçar o lema: ‘Temos que deixar o CEO ser o CEO’”. Essa percepção foi ecoada por outro executivo, que disse sem rodeios: “Os conselhos tendem a ser excessivamente deferentes à administração”. Essa deferência, segundo ainda outro entrevistado, pode virar “passividade”, em um cenário em que o conselho se submete às decisões do CEO “até realmente chegar em uma situação limite.”

Um terceiro desafio é que os conselhos podem se autocensurar ou não conseguir se comunicar claramente com o CEO, particularmente se eles anteciparem uma conversa difícil. Nas palavras de um executivo: “Tenho visto repetidamente, tanto na minha carreira de CEO como no conselho, que há realmente dificuldade em dar um feedback sincero ao presidente. Imaginamos que todas essas pessoas de alto poder que fazem parte dos conselhos saberiam trazer más notícias, mas os CEOs vivem nessas bolhas, em que todos dizem o quão gentis e perfeitos eles são.”

No final do dia, então, cabe ao CEO assumir a liderança no cultivo da mudança para um conselho estratégico, pois ele, entre todos os principais executivos de uma empresa, está na posição de exercer a maior influência sobre o que os conselhos devem focar e sobre como eles fazem seu trabalho. Usando essa influência, ele pode estabelecer o tom para o relacionamento entre o conselho e a administração, o teor do diálogo e os padrões de comunicação, além de desempenhar um papel na definição das expectativas de composição do conselho e muito mais. Ao fazer isso, deve ser cuidadoso, objetivo e até inflexível sobre quais comportamentos e interações são esperados do conselho.

Nas palavras de um dos nossos entrevistados: “Quando um CEO reclama que o conselho não está fazendo muito por ele, de certa maneira, é culpa dele por não ter aproveitado o fato de que o conselho pode ser um aliado e um consultor estratégico.”

2. Seja transparente

Os membros do conselho querem que seus CEOs tenham sucesso. Com isso em mente, os executivos de conselho com os quais conversamos afirmaram incentivar os CEOs a serem destemidamente abertos e transparentes. Se um CEO não é transparente, não solicita feedback, ou não está aberto a ele – ou se, como um executivo disse, um “CEO inseguro” parece “se sentir ameaçado pelo conselho” –, os membros do board podem trabalhar melhor nisso. Ao mesmo tempo, excesso de autoconfiança sem autoconsciência pode ser uma barreira tão grande quanto: “CEOs que pensam que são um presente de Deus para o mundo dos negócios não são grandes ouvintes”, afirmou um executivo. Uma “cabeça aberta” é o que permite uma conversa produtiva.

O CEO precisa entender que o conselho está do lado dele e não tem motivos para não querer que ele seja o mais bem-sucedido do mundo. afirmação de um CEO

Os CEOs podem transmitir sua abertura e humildade ao conselho de muitas maneiras, mas devem estar dispostos a se envolver em uma troca autêntica. Eles podem começar comunicando seu desejo de diálogo aberto e transparente ao conselho e   criando um modelo para compartilhar notícias “boas” e “más” (sem exagerar ou subestimar), e na forma como fazem perguntas e ouvem as respostas. Devem mostrar aos conselhos que estão interessados em dialogar pela maneira como respondem a comentários e feedbacks, bem como pela forma como dão feedback ao conselho, tanto coletivamente quanto de forma individual aos integrantes. Também devem resistir ao impulso de apenas apresentar estratégias totalmente formadas e, ao invés disso, mobilizar o conselho em torno de ideias que ainda carecem de amadurecimento e até mesmo encorajá-lo a desenvolver opções estratégicas diferentes das suas próprias – fornecendo informações, tempo e espaço suficientes para fazê-lo.

Os CEOs também podem cultivar a transparência nas expectativas que estabelecem para as interações entre o conselho e o restante da equipe de administração, por exemplo, ao incentivar os membros a caminhar pelos corredores e fazer perguntas, facilitar visitas aos locais da empresa ou organizar reuniões diretas ou almoços informais com executivos-chave e outras pessoas da administração. Talvez precisem considerar formas diferentes de incluir a equipe de administração nas reuniões do conselho. Alguns CEOs convidam seus diretores para reuniões internas e assembleias para observar ou para aprender sobre um tópico específico em maior profundidade. Outros chegam a pedir feedback às suas equipes sobre como o conselho pode apoiar melhor a diretoria executiva.

Os CEOs também não devem se esquecer de definir o tom internamente também com suas equipes executivas. Um CEO compartilhou sua abordagem: “Eu não quero membros do conselho aqui o tempo todo, mas se eles quiserem vir, é ótimo! Eu peço à minha equipe para me avisar, não há necessidade de cerimônia. Minha equipe nunca deve sentir que precisa esconder informações; temos de ser honestos sobre nossas deficiências. Eu sou muito honesto sobre as questões mais problemáticas, contanto que [os executivos] não me matem por dizer a eles que as coisas não são perfeitas. Tem sido revigorante para o conselho. Não existe uma empresa de grande porte em que tudo é perfeito. Isso simplesmente não acontece.”

A transparência depende do respeito mútuo

Orientar um CEO a ser transparente com o seu conselho é uma tarefa bastante delicada. Uma vez que sua autoridade e seu poder dependem da boa vontade do conselho, por que os CEOs se arriscariam mais do que o necessário?

Nossas entrevistas sugerem fortemente que a ausência da “transparência sem medo” pode representar um risco ainda maior para o CEO. O fator atenuante, se existe algum, seria o grau em que o conselho e o CEO trabalham para de fato construir uma parceria, ao invés de um relacionamento desigual. Os CEOs provavelmente estarão dispostos a serem mais transparentes na medida em que sentirem respeito mútuo, confiança e apoio. Quando as ações do conselho reforçam essas atitudes, elas fortalecem o relacionamento e encorajam uma comunicação honesta.

3. Aproveite a tensão

Tensão é parte do cotidiano dos conselhos. Desacordos são inevitáveis. Como disse um entrevistado, “a diversidade de pensamento tem um preço”. Mas a tensão nas interações do conselho não é necessariamente algo ruim. Os CEOs que almejam conselhos mais estratégicos devem entender que a tensão pode ser utilizada para o bem maior. A tensão construtiva pode até ser necessária para tirar o melhor proveito de um conselho – para promover um diálogo de maior qualidade e, portanto, trazer resultados melhores.

Não consigo pensar em nenhum conselho no universo que tenha uma gestão de conflitos correta. afirmação de um CEO

A chave para obter resultados positivos a partir da tensão, no entanto, é garantir que ela permaneça construtiva e não destrutiva. Quando ela é sentida, mas não tratada de forma transparente, por exemplo, as consequências podem ser falhas. É importante, quando as discussões aquecerem, aceitar e nomear a tensão em vez de evitá-la ou, pior ainda, permitir que ela fervilhe e cresça nas sombras.

A necessidade de equilibrar a tensão e, ao mesmo tempo, preservar o respeito, a confiança e o apoio mútuos com o conselho é uma novidade para muitos CEOs. Embora o facilitador das reuniões desempenhe um papel fundamental na gestão de momentos delicados, a mentalidade e a postura de um CEO que claramente trata o desconforto com naturalidade e mostra até um apreço pelo conflito certamente representarão uma influência sutil, mas poderosa no tom da conversa. “Não tenha pressa demais em interromper a conversa na sala de reuniões, deixe-a fluir”, orientou um executivo com quem falamos.

Os CEOs também devem lembrar que, em uma conversa estratégica, os conselhos nem sempre conseguirão resolver conflitos com “respostas” convincentes ou “soluções” abrangentes. Em tais casos, é mais importante concordar com ações bem definidas – que podem ser tão simples quanto listar as informações necessárias para alcançar uma solução satisfatória e estabelecer a melhor maneira para obtê-las. Por exemplo, se um conselho está dividido sobre a necessidade de um investimento de capital específico, o fato de reconhecer que há uma tensão pode abrir caminho para identificar as crenças e premissas intrínsecas em jogo, discutir quais dados são necessários para testá-las e decidir quando e como obter esses detalhamentos.

Nossa recomendação de “aproveitar a tensão” pode não ser espontânea nem para os CEOs, nem para os conselhos. Contudo, algumas das melhores respostas estratégicas surgem do envolvimento e da exploração de momentos densos.

Uma sólida parceria entre o conselho e o CEO traz, a princípio, conversas difíceis, mas pode se transformar em diálogos reveladores, gerando ideias e percepções que, de outra forma, ficariam soterradas por um desejo de aliviar a tensão e manter a civilidade. Nossa experiência – e a da maioria de nossos entrevistados – mostra que, quando a confiança, o respeito e o apoio caracterizam a cultura do conselho, a comunicação se torna mais fluida, com todos trabalhando para encontrar a “verdade” e desvendar fatores desconhecidos. O contexto cultural do conselho muda o foco da dinâmica de poder para o que é bom para a organização.

4. Facilite a experiência do conselho, não apenas a reunião do conselho

A participação em um conselho é, muitas vezes, pensada como apenas uma série de reuniões. Na realidade, a experiência do conselho fora das sessões formais é igualmente importante – ou até mais, como alguns de nossos entrevistados acreditam. “Muitas das ideias e visões moldadas são, em última análise, o resultado de conversas entre as reuniões”, observou um entrevistado. Sendo assim, um CEO pode ajudar os conselhos a assumir um papel mais estratégico, influenciando o que os membros enfrentam no exterior da sala de reuniões – tanto para o grupo como um todo quanto individualmente.

Nunca, jamais, surpreenda um membro do conselho – o que significa que você precisa conversar com cada executivo a cada duas semanas. Afirmação de um CEO

Muitos executivos enfatizaram que os CEOs precisam interagir com os membros do conselho entre as reuniões. “Se você conversar com os integrantes do conselho somente de quatro a cinco vezes por ano quando estão na sala de reuniões, a situação não avançará”, disse um deles. Isso não significa necessariamente interagir com o conselho ou com o comitê como um grupo. Conforme um CEO entrevistado afirmou, conversas individuais oferecem a oportunidade de “um diálogo casual e aberto, sem a pressão, intensidade e avaliação de desempenho de uma reunião formal”. Além de construir um vínculo interpessoal, compartilhar informações com os membros do conselho durante o ano ajuda-os a se sentirem colegas de confiança e reduz o risco de surpresas – o que é importante, pois ser pego desprevenido pode “realmente atrapalhar o relacionamento [do conselho] com o CEO, tenha ele alguma culpa nisso ou não”. Alguns CEOs enviam atualizações periódicas por e-mail com os pontos altos e baixos da semana ou do mês, memorandos semanais que incorporam notícias sobre desenvolvimentos na indústria ou outros conteúdos relevantes. É importante, no entanto, adequar as táticas às preferências do público. E não se esqueça do poder do telefone.

Nenhum membro do conselho deve ser deixado de fora do processo de compartilhamento de informações. Com certeza, os CEOs nem sempre têm tempo ou necessidade de “ter todos os membros do conselho com os ouvidos ligados nele”. Como um entrevistado alertou, porém, os CEOs devem estar conscientes da necessidade de manter todos informados. “É muito natural começar a falar com apenas uma, duas ou três pessoas; mas isso não é informar o conselho, é informar os indivíduos. Todo mundo precisa ser informado no mesmo nível”.

Muitos executivos também falaram com entusiasmo sobre a educação como parte de sua experiência com o conselho, seja na forma de conferências, palestras ou oportunidades de aprendizado criativo que os CEOs e suas equipes gerenciais desenvolvem para os conselhos. Alguns CEOs organizaram viagens de campo e visitas a organizações externas (como a Google e a Singularity University) para seus conselhos, com um efeito extremamente positivo.

Ao influenciar o que acontece entre as reuniões do conselho, os CEOs têm a oportunidade de realizar a curadoria e até criar uma experiência completa do conselho. Quanto mais eles puderem compreender em profundidade a personalidade e o temperamento de cada membro do conselho e influenciar interações que incentivem cada executivo a se envolver plenamente e contribuir de maneira produtiva durante todo o seu mandato com a organização, melhores serão os resultados.

5. Selecione informações e, em seguida, selecione-as novamente

Um dos aspectos mais críticos da facilitação da experiência do conselho é a cuidadosa seleção e preparação da informação. Não surpreende que as reclamações mais veementes que ouvimos dos executivos foram sobre o volume imensurável de informações que os membros do conselho devem digerir. Como disse um entrevistado, “o iPad^® é uma invenção maravilhosa², mas a dificuldade com o iPad é que não há um limite para o que você coloca nele. Antigamente, havia um limite – a caixa de correio –se não coubesse nela, não ia para o conselho. O excesso de informação pode ser tão ruim quanto pouca informação.” Outro disse: “Eu costumava temer quando 30 cm de papel chegavam à minha mesa. Você só consegue processar 50 páginas, não 500. Agora, você recebe um iPad e, escondidas nele, estão 1.800 páginas. Como um executivo efetivamente navega por isso? É horrível.”

Os conselhos são tão bons quanto as informações às quais eles têm acesso. afirmação de um assessor de conselho

Alguns CEOs começaram a adotar abordagens diferentes para manter o conselho informado, experimentando uma variedade de formatos e canais. Por exemplo, um CEO nos disse que, em vez de slides, ele agora escreve artigos curtos de até três páginas quando requer a perspectiva do conselho sobre um tópico. “No artigo, tento mostrar por que precisamos da atenção deles, das opções que temos e das decisões que temos que tomar. Ao ler um resumo de duas a três páginas em vez de um conjunto de slides, você obtém uma ideia muito melhor da posição do CEO e do que ele quer discutir.”

Variar a apresentação da informação também é essencial. “É muito fácil para um CEO e para sua equipe de gestão cair em uma rotina de preparação de informações, sempre com a mesma natureza”, advertiu um executivo. “Temos as mesmas informações financeiras. As reuniões caem em um ritmo e cadência processuais. É mais do mesmo. É preciso evitar essa rotina, que acaba afastando a necessidade de olhar para o futuro. Considere maneiras de mudar isso como um antídoto para a complacência”.

E, para finalizar, talvez o mais importante: muitos CEOs adotaram o hábito de pedir explicitamente por feedback para o executivo principal do conselho após cada sessão. “O que está funcionando? Você está recebendo as informações certas? Se não, do que você precisa? Que informações deveríamos fornecer?

6. Presidir ou não presidir? Pense nisso com muito cuidado

Se os CEOs querem que seus conselhos sejam mais estratégicos, a dinâmica de relacionamento entre o CEO, o presidente do conselho e os executivos independentes se torna crítica. Em particular, a questão sobre se o CEO também deveria presidir o conselho gerou opiniões fortes de ambos os lados. Um entrevistado chamou esse ponto de “um engodo”. “Continua a me incomodar quando as pessoas dizem que você tem de dividir a função. Eu acho que existem diferentes maneiras de chegar ao mesmo lugar.” Outros insistiram que os CEOs que também são presidentes deveriam renunciar a essa função para alavancar seus conselhos de forma mais eficaz. “Ressalte isso 20 vezes”, disse um executivo, que explicou ainda a importância de que o presidente (do conselho) sirva como “uma válvula de escape para as tensões que podem se empilhar entre o conselho e o CEO. O presidente certo pode ter um valor inestimável pela capacidade de focar em pontos específicos antes que se tornem críticos”. Em conselhos com “personalidades excessivamente dominantes” e culturas organizacionais divergentes, acrescentou outro executivo, a origem do problema costuma ser o próprio CEO ou o presidente. “Você precisa de uma liderança realmente forte para contrabalançar. E eu nunca presenciei essa situação.”

Existem várias maneiras de chegar ao mesmo lugar. afirmação de um assessor do conselho

O que nossa pesquisa evidencia é que não existe uma abordagem única que funcione para todos e que a estrutura de liderança depende também dos indivíduos que exercem cada uma delas. Como os CEOs trabalham com seus conselhos para determinar a estrutura mais eficaz, abaixo estão perguntas que podem ajudá-los a definir o melhor caminho, dadas as circunstâncias específicas de seu conselho e ambiente:

• A estrutura atual: O CEO já é o presidente do conselho ou o CEO está tentando se tornar presidente? Neste último caso, a exigência para justificar a consolidação de funções pode ser maior.
• Engajamento do conselho: Qual é o grau de envolvimento do conselho? Se for menos engajado, o fato de desempenhar uma função dupla pode conferir mais influência ao CEO para aumentar o engajamento do conselho. Se o conselho já está mais envolvido, pode ser benéfico trabalhar com outra pessoa, como o presidente do conselho ou um executivo independente, que pode facilitar e intermediar conversas estratégicas para um efeito ainda maior.
• A personalidade do CEO: Qual é o efeito pessoal do CEO sobre os outros? O CEO é naturalmente percebido como sendo aberto e receptivo a diferentes pontos de vista, ou o CEO tem uma presença dominadora? O autoconhecimento e/ou a capacidade de reunir informações confiáveis dos membros do conselho é fundamental para que ele possa decidir se deve assumir ou desistir da função de presidente.

7. Dê sua opinião sobre a composição do conselho

Para os CEOs, poder ou não contar com seus executivos para percepções estratégicas depende em grande parte de ter as pessoas certas no conselho. “Uma enorme pré-condição é ter executivos que saibam sobre o que estão falando. Esse nem sempre é o caso”, disse um professor de governança corporativa. De fato, vários entrevistados destacaram que é comum os conselhos se tornarem “indiferentes às necessidades da empresa”, não apenas por causa da “dificuldade em fazer com que as pessoas deixem os conselhos.” Às vezes há uma “falta de renovação e vigor”, que leva os executivos a sentir que seu serviço é “um compromisso vitalício” e resulta em um conselho cheio de pessoas “muito inteligentes, mas que têm experiência em finanças dos anos 60.”

É sempre um grande erro ignorar os ativos humanos que sentam na sala do conselho cinco vezes por ano durante um dia e meio. Se você acha que não vai conseguir o suficiente deles... é melhor trabalhar com o seu comitê de governança/nomeação. afirmação de um acadêmico

Embora seja responsabilidade do comitê de nomeação/governança recrutar os membros, os CEOs não devem ter vergonha de sinalizar proativamente e com clareza quais recursos específicos são exigidos de um conselho realmente qualificado para ponderar sobre as estratégias atuais e futuras. Um executivo que também é presidente da comissão de governança declarou que o recrutamento de membros era uma de suas tarefas mais importantes. Como ele explicou, “nossos métodos de recrutamento mudaram drasticamente para se tornar um processo estratégico mais ponderado. Isso não quer dizer que não estivéssemos à procura de pessoas excelentes antes, mas agora procuramos pessoas com conjuntos de habilidades específicas que ajudem o CEO e tornem o conselho um verdadeiro ativo estratégico.”

Quem melhor do que o CEO para ajudar a identificar quais são esses conjuntos de habilidades (e mentalidades) específicas – e antecipar o que eles deveriam ser no futuro? “Essas questões precisam ser pensadas como um alvo em movimento”, disse um executivo. Um CEO destemidamente transparente pode ter conversas com membros do comitê de nomeação e com o presidente que abordem as capacidades essenciais do conselho e identifiquem quais estão faltando. A complacência na composição pode inevitavelmente levar um conselho a perder seu encanto estratégico. Assim como a disruptura do mercado traz a necessidade de adaptação no modelo de negócios, transformações dentro e fora da empresa e de sua indústria podem exigir mudanças na composição do conselho.

A hora é agora

Um conselho estratégico se qualificaria simplesmente como desejável, não fosse o ritmo alucinante da disruptura – não mais pontual e isolada, mas contínua e ecossistêmica. Vivemos em uma era de macro transformações profundas, que afetam todos setores e mercados em todo o mundo, e os CEOs precisam se adaptar a esse novo contexto³. Para os CEOs, as apostas nunca foram tão altas, e eles precisam de todos os recursos à sua disposição não apenas para permanecer no jogo competitivo, mas também para moldar suas regras antes que alguém o faça, o que seria prejudicial a todos. Nesse ambiente, não é mais suficiente que os conselhos apenas cumpram tabela, ou mesmo exerçam apenas seus deveres fiduciários de forma confiável.

Muitos conselheiros não estarão lá daqui a 10 anos. Eles olham para o que está logo à frente e não para a oportunidade mais adiante, até mesmo em três anos. É muito difícil para a maioria dos conselhos vislumbrar para além dos estatutos e políticas corporativas de proteção e conformidade. A novidade nessa mentalidade é a disruptura. afirmação de um executivo

Se aproveitados da maneira certa, os conselhos podem – e devem – transcender seu papel de supervisão para serem ativos estratégicos relevantes. Nesse processo, os CEOs podem estabelecer um novo hábito de conversas contínuas, abertas e transparentes com seus conselhos para co-criar uma experiência que impulsione a confiança mútua, a colaboração e a parceria necessárias para a ocasião. Não seria esse o mundo ideal?

Notas finais

1. Uma exceção notável: Jeffrey Sonnenfeld, Melanie Kusin e Elise Walton, “O que os CEOs realmente pensam de seus conselhos” Harvard Business Review, abril de 2013.
2. Este artigo é uma publicação independente e não foi autorizado, patrocinado nem aprovado pela Apple Inc. iPad^® é uma marca comercial da Apple Inc., registrada nos Estados Unidos e em outros países.
3. Benjamin Finzi, Mark Lipton e Vincent Firth, Os CEOs podem ser não-disruptíveis? Por que os melhores líderes de hoje são flexíveis e não firmes?, Deloitte Insights, 17 de outubro de 2017.

Agradecimentos

Acima de tudo, este artigo foi possibilitado pelos CEOs e presidentes de conselhos, diretores, acadêmicos e conselheiros que compartilharam muito de seu tempo, observações e ideias conosco. Os autores também são gratos pelo generoso apoio de muitos colegas, incluindo Mark Lipton, Deb DeHaas, Bob Lamm, Junko Kaji, Virginie Henry, Caitlin Klein, Steve Jennings, Ambar Chowdhury, Ralph Judah, Mike Lemmons, Siddharth Bali, Rick Sanders, Heather McBride Leef e os muitos parceiros que apoiaram nossa pesquisa e divulgação. Para as equipes completas do Chief Executive Program e do Center for Board Effectiveness, agradecemos por tornar essa colaboração possível.