Fronteira digital: um déficit tecnológico no conselho

Nos últimos anos, os investimentos e a implementação de soluções tecnológicas se expandiram drasticamente^[1]. O que pouco se sabe é como, ou até a que ponto, os conselhos de administração estão engajados em questões tecnológicas. Alguns estão, mas muitos não parecem tão empenhados quanto acreditam que deveriam estar. Como parte de sua série Boardroom Frontier, no início de 2022, o Global Boardroom Program da Deloitte realizou uma pesquisa com mais de 500 diretores e executivos C-level e conversou com líderes, diretores e especialistas no assunto para descobrir o que está sendo feito nas salas de conselho ao redor do mundo quando se trata de tecnologia. Os conselhos de administração estão se intensificando para atender às novas demandas de uso da tecnologia expandida? O que eles estão fazendo para garantir que os investimentos na área estejam ligados a objetivos estratégicos?

A pesquisa revelou que os conselhos pesquisados estão se engajando em questões tecnológicas como o fizeram durante muitos anos; muitos de seus membros não têm o conhecimento necessário para fazer perguntas e garantir que a tecnologia esteja sendo impulsionada pela estratégia, e não o contrário. De forma mais ampla, isto está criando uma lacuna entre o nível de engajamento que as organizações precisam e o que está ocorrendo normalmente na sala do conselho administrativo.

Mais tecnologia = mais necessidade de envolvimento do conselho

A tecnologia está sendo adotada amplamente, tanto pelas empresas quanto pelos consumidores. A transformação digital que estava em andamento em muitas organizações avançou a um ritmo que poucos poderiam ter previsto em 2019^[2]. Além disso, 85% dos CEOs aceleraram as iniciativas digitais durante a pandemia de Covid-19^[3].

Enquanto isso, as tecnologias digitais e avançadas, como a nuvem e a inteligência artificial (IA), estão “mudando rápida e fundamentalmente o que é possível para as empresas e como elas competem”, segundo um artigo da Deloitte Global^[4]. “As inovações – muitas vezes sendo impulsionadas pelas grandes plataformas de nuvem – estão sendo construídas umas sobre as outras para criar oportunidades de negócios que, há alguns anos, não existiam.^[5]”

Em 2022, os gastos mundiais com TI deveriam totalizar US$ 4,4 trilhões, um aumento de 4% em relação a 2021^[6], mas os gastos dos usuários finais com serviços públicos na nuvem deveriam crescer 20,4% em 2022, totalizando US$ 494,7 bilhões^[7], de acordo com a Gartner, Inc.

Enquanto isso, os ciberataques nos últimos dois anos proliferaram em todo o mundo. Nos Estados Unidos, por exemplo, o último relatório anual do Identity Theft Resource Center revelou que 2021 foi um ano recorde para o número de incidentes^[8].

Estes desenvolvimentos levantam duas perguntas: 1) Os conselhos intensificaram seu engajamento em questões tecnológicas, incluindo segurança cibernética e investimentos?; 2) Os conselhos estão sendo eficientes, ajudando a garantir que a tecnologia esteja apoiando a estratégia, e não o contrário? Rich Nanda, diretor global de Consultoria da Deloitte, explica como os conselhos deveriam estar operando neste ambiente: “O papel do conselho em relação à tecnologia precisa estar centrado no futuro da competitividade a longo prazo em um mundo cada vez mais digital. O conselho deve ajudar a administração a encontrar o equilíbrio adequado entre resultados a curto prazo e crescimento e vantagem competitiva a longo prazo.”

Arranhando a superfície: as percepções podem ser enganosamente otimistas

A maioria dos diretores entrevistados na pesquisa do Global Boardroom Program da Deloitte se sente bem sobre o nível de seu envolvimento com questões técnicas. Mais de 80% dos diretores estavam, pelo menos, um pouco confiantes em sua capacidade de compreender, rever e desafiar a estratégia e a agenda tecnológica em suas organizações. Entre eles, quase metade diz que seus conselhos dependem do apoio da equipe executiva/de administração ou de um especialista externo para conduzir a agenda tecnológica; um em cada quatro diz que um comitê ou um membro especializado do conselho conduz a agenda, com apenas um em cada 10 dizendo que o conselho a conduz por conta própria. Entre os diretores que veem espaço para melhorias, a maioria diz que seu conselho “depende totalmente” da equipe executiva e alguns acham que o conselho precisa desenvolver um plano para melhorar sua capacidade de proporcionar um engajamento eficaz.

Quando questionados como eles se sentem sobre o progresso de sua empresa na adoção de tecnologia para alcançar vantagem competitiva, dois terços dos entrevistados foram mais otimistas.

É possível, no entanto, que este otimismo possa ser um exemplo de um viés cognitivo conhecido como o efeito Dunning-Kruger, no qual não saber algo produz uma falsa sensação de segurança e superestimação da própria capacidade^[9]. Os conselhos precisam estar vigilantes e ser autocríticos em áreas passando por rápidas mudanças.

A pesquisa perguntou aos entrevistados seus planos e projetos tecnológicos para construir um melhor negócio digital. As principais intenções de investimento futuro envolvem melhorar os ativos de dados, usar o digital para melhorar a experiência do cliente e transformar os sistemas de defesa cibernéticos.

Por que temos uma lacuna? Os maiores desafios para o engajamento tecnológico

No entanto, quando vamos nos aprofundando, as rachaduras nas fundações começam a aparecer em duas áreas: primeiro, se os conselhos estão proporcionando supervisão suficiente em assuntos técnicos, e segundo, a falta de fluência tecnológica entre os membros. Menos da metade dos executivos e membros do conselho acredita que seu conselho está fornecendo supervisão suficiente em assuntos de tecnologia. Talvez estejamos caindo na armadilha do otimismo?

No gráfico abaixo, diretores e membros C-level entrevistados citaram os cinco principais desafios para uma supervisão eficaz do conselho.

Entre as empresas não especializadas em tecnologia, os conselhos que contam com um especialista no assunto geralmente têm apenas um e podem confiar demais naquele diretor para servir como o “tradutor técnico”, eximindo o resto do conselho de responsabilidade.

Mark Lillie, líder global do CIO Program da Deloitte, acredita que alcançar a fluência tecnológica é uma obrigação para os diretores de empresas. “O conselho coletivamente precisa estar confortável com o conteúdo em torno da tecnologia; enquanto eles devem apoiar, também devem desafiar a administração. Se os diretores não estiverem confiantes e forem fluentes em tecnologia, o conselho pode confiar demais nas opiniões da própria diretoria, e a diretoria pode, então, contornar o conselho.”

Sheila Talton, membro do conselho Deere, SYSCO e OGE Energy, e presidente e CEO da Gray Matter Analytics, acredita que ter conhecimento em tecnologia entre os membros do conselho é fundamental para o sucesso de qualquer organização. “As empresas que não têm um tecnólogo em seu conselho estão sendo míopes. Por outro lado, empresas voltadas para o futuro tendem a ter pessoas de tecnologia em seus conselhos. Elas entendem que não se trata apenas de gerenciar riscos, é uma vantagem competitiva.”

Cavando mais fundo para descobrir outros desafios-chave

A pesquisa do Global Boardroom Program da Deloitte revelou uma série de outros pontos críticos que podem impactar negativamente a atuação do conselho em assuntos de tecnologia.

Preocupações com a equipe de liderança tecnológica

O nível de confiança nos líderes tecnológicos era misto. Apenas 36% dos diretores e membros do C-level expressaram total confiança em seus líderes tecnológicos; 49% dos conselheiros e 43% dos CxOs disseram estar “um pouco” confiantes, mas há espaço para melhorias. E cerca de um em cada 10 diretores e um em cada oito executivos dizem não ter confiança em seus líderes tecnológicos. Os membros do conselho precisam se perguntar: “Então, o que estamos fazendo para melhorar os níveis de confiança, individual e coletivamente?”

Nanda acha que a confiança poderia ser melhorada se os líderes tecnológicos colaborassem mais com seus colegas. “As discussões são benéficas onde o CIO é emparelhado com os líderes das empresas, incluindo os chefes de estratégia e com os chefes de unidade de negócios. Como os líderes tecnológicos não dirigem a empresa, é geralmente melhor colaborar com os líderes encarregados do crescimento do negócio.”

Falta de integração com a estratégia

A cada 10 entrevistados, 3 dizem não achar que a tecnologia esteja suficientemente integrada na estratégia de suas organizações; 6 acreditam que sim e apenas 1 não conseguiu responder à pergunta. Claramente, se a tecnologia é fundamental para a execução da estratégia, esta ligação precisa ser bem compreendida e é onde a atuação do conselho poderia ser especialmente valiosa.

No artigo da Deloitte, “Why technology is the strategic issue of our time” (“Por que a tecnologia é a questão estratégica de nosso tempo”, em tradução livre), os autores argumentam por que a alta administração deve se concentrar nesta ligação da estratégia com a tecnologia: “A influência e o impacto das tecnologias disruptivas é a questão estratégica de nosso tempo. Independentemente do setor em que você está ou de quais partes da empresa administra – a tecnologia pode melhorar e ampliar o que você faz. Esperar para ver como as coisas se abalam – ou delegar todas as questões tecnológicas ao Chief Information Officer (CIO) – não é mais uma opção viável para os diretores executivos (CEOs) de hoje e suas equipes^[10].”

Dificuldade em avaliar o valor derivado dos investimentos tecnológicos

Mas e quanto à medição do sucesso? Nossa pesquisa mostra que os diretores e executivos C-level consideram muito difícil a medição eficaz dos investimentos em tecnologia. Jon Raphael, sócio de Audit & Assurance da Deloitte, explica o desafio: “O mais difícil nos programas de tecnologia é desenvolver o retorno sobre o investimento (ROI). É difícil medir porque muito dele pode ser tanto qualitativo quanto quantitativo. Em última análise, é possível chegar a um número de resultados e medir os aumentos ano após ano. Mas apontar isto diretamente para investimentos em tecnologia é um desafio, particularmente quando se trata de um programa em toda a empresa.”

Na verdade, quatro em cada 10 entrevistados dizem que seu maior desafio é poder demonstrar causa e efeito entre os investimentos em tecnologia e o crescimento. Além disso, um em cada três disse que o foco excessivo no ROI e nos ganhos a curto prazo domina o pensamento, em vez de se concentrar em medidas de valor a longo prazo. Um em cada quatro diz que a maior barreira para se descobrir o ROI desses investimentos é o relatório fragmentado de sua organização e o uso de indicadores-chave de desempenho (KPIs) e métricas separadas para avaliar os resultados. Parece que há algum trabalho a ser feito nas organizações pesquisadas.

Sem ter uma visão mensurável desses investimentos, pode ser difícil para os conselhos avaliarem o valor que a tecnologia pode criar, ou se os investimentos estão servindo objetivos estratégicos. Lillie explica: “Há duas maneiras de olhar para os investimentos em tecnologia: uma é pensar nisso como uma despesa necessária, por exemplo, para substituir um centro de dados ultrapassado por uma infraestrutura de nuvem mais moderna, ou investir orçamento suficiente para cibersegurança e segurança no geral. Estes são investimentos importantes. Por outro lado, você poderia enquadrar um investimento em tecnologia como um investimento empresarial, com o objetivo de capturar mais participação no mercado. Nesse contexto, você está demonstrando uma relação causal entre investimentos em tecnologia e crescimento, mas você precisa estabelecer bons critérios de medição.”

Rahul Samant, CIO da Delta Air Lines, diz ter tido mais sucesso comunicando o ROI dos investimentos em tecnologia quando ele adotou uma abordagem de equipe e a vinculou a métricas comerciais mais amplas. “Quando me encontro com o CEO ou com o conselho para discutir sobre investimentos em tecnologia, um ou mais dos meus parceiros comerciais, como o Chief Customer Experience Officer, o Chief Operations Officer, ou o Chief Commercial Officer, estão sempre comigo. Eles são os melhores validadores quando eu preciso explicar o valor que os investimentos em tecnologia trouxeram. Eu digo: ‘Ei, lembra quando, há três anos, investimos na construção desta plataforma de dados? Adivinhe só! Essa base tem sido poderosa e agora começamos a equipar nossos colegas de operação com insights, permitindo que eles cuidem ainda melhor de nossos clientes. E isso está contribuindo para nosso net promoter score.’ Essa validação vinda de um parceiro de negócios é muito mais credível do que eu dizer: ‘Lembra daquele caso de negócios de três anos atrás? Estou aqui para lhes dizer que cumpri minhas metas de ROI’, uma vez que isso é difícil de provar isoladamente, de qualquer forma.”

Um analista de ESG da State Street Global Advisors comentou que a proficiência tecnológica do conselho pode se tornar cada vez mais importante: “À medida que as empresas começam a adquirir capacidades e a implementar tecnologias alternativas, incorporando essas tecnologias nos principais segmentos de negócios, o conjunto de habilidades do conselho também precisa evoluir. As empresas precisam ter certeza de que seus conselhos de administração realmente entendam o que essas novas tecnologias significam para o negócio.”

Investimento insuficiente em tecnologia

No entanto, quase metade dos entrevistados da pesquisa global da Deloitte diz que sua organização não está investindo o suficiente em tecnologia para atender aos objetivos estratégicos-chave de superar a concorrência e enfrentar oportunidades e riscos. Os entrevistados C-level, por outro lado, foram mais propensos do que os diretores a dizer que sua organização precisa aumentar o investimento.

Segurança cibernética, proteção de dados e assurance surgiram como desafios a curto prazo

No lado do risco, alguns déficits específicos foram descobertos por nossa pesquisa. Em segurança cibernética, proteção de dados e assurance, muitos estão procurando melhorar as capacidades.

Deficiências de processo em torno da proteção dos ativos de dados

Entre os executivos C-level e os membros do conselho ouvidos, houve uma significativa falta de confiança na capacidade de suas organizações de protegerem seus dados críticos. Apenas a metade dos entrevistados diz que sente que seus dados estão bem protegidos e compreendidos. Os demais não têm certeza se estavam bem protegidos (cerca de um terço), ou sentem que precisam fazer mais para compreender e proteger seus ativos de dados (15%). Isto varia um pouco por região: na Europa, Oriente Médio e África (EMEA), mais entrevistados se sentem mais seguros sobre isto do que em outras regiões, e os entrevistados da Ásia/Pacífico (AP) se sentem mais céticos sobre suas capacidades de proteção de dados. No entanto, dada a sofisticação em constante evolução dos agentes de ameaças, ninguém deve ser complacente nessa área.

Matthew Holt, sócio de Risk Advisory, Cyber e Strategic Risk da Deloitte na Itália, diz: “Ao conversar com o conselho sobre cibersegurança, os conselheiros normalmente dizem: ‘Sim, entendemos os riscos cibernéticos que nossa empresa enfrenta e o impacto potencial de nossos negócios.’ Mas se lhes pedirmos para citar os três principais riscos cibernéticos que sua empresa realmente enfrenta e como a empresa planeja mitigar esses riscos, muitas vezes somos recebidos com silêncio.”

Um analista de ESG da State Street Global Advisors comentou que quando se trata de segurança cibernética e de dados, os membros de comitês de auditoria e de risco “muitas vezes estão bastante familiarizados” com os temas, mas o conselho em geral tende a “deixar que a administração responda a essas perguntas”. Embora discussões aprofundadas sejam boas para delegar ao trabalho do comitê, eles observaram que isto revela uma falta de discussão na sala do conselho e que todos os membros do conselho deveriam ser capazes de responder perguntas básicas, tais como que tipos de ameaças cibernéticas são colocadas à empresa. “Eu prefiro ver um membro do conselho ser capaz de identificar a infraestrutura-chave que eles estão monitorando de perto e o tipo de dados que acham que são particularmente sensíveis na empresa. Isso os levará ao próximo nível e tranquilizará os investidores de que o conselho entende a questão.”

A falta de processos de garantia suficientes em torno da tecnologia

Há um impulso para uma maior transparência em questões tecnológicas vindo de reguladores, investidores e outras partes interessadas externas. Quando se trata de como suas organizações estavam lidando bem com as necessidades de garantia em relação à tecnologia, as respostas também foram mistas.

No geral, seja por meio de recursos internos ou usando uma combinação de recursos internos e externos, mais da metade dos entrevistados sente que suas organizações têm processos de garantia suficientes no domínio da tecnologia. Mas um grande número — cerca de quatro em cada dez — diz que sua organização precisa trabalhar mais aqui.

Alcançando novos patamares no engajamento tecnológico — a oportunidade do conselho

O que os conselhos podem fazer de diferente para melhorar o engajamento tecnológico e a governança do conselho? Diretores e executivos tinham muitas ideias, como é possível identificar no gráfico abaixo.

No entanto, em todas as funções e regiões, ter mais retiros de conselhos provou ser a opção menos popular, mesmo que estes eventos possam servir como um acelerador focado. Menos de um terço dos entrevistados pensou que ter um “dia fora” para falar sobre tecnologia poderia ser um uso produtivo de seu tempo.

A seguir: construindo uma estratégia climática tecnicamente viável

Nossa pesquisa confirmou que a maioria das organizações está em estágios iniciais quando se trata de desenvolver e implementar suas estratégias climáticas. Apenas uma em cada cinco indica que tem uma estratégia clara em vigor que começou a ser implementada.

Talton sente que “ligar a tecnologia à sustentabilidade está esquentando. Os fabricantes de equipamentos estão todos procurando maneiras de substituir componentes de aço por materiais mais leves que teriam menos pegada de carbono, por exemplo. Acho que a tecnologia vai desempenhar um grande papel na sustentabilidade”.

Sarah Haywood, CIO do Grupo Carlsberg, descreve a enorme oportunidade para a tecnologia na área de sustentabilidade: “A tecnologia começará realmente a desempenhar um papel mais significativo uma vez que as empresas tenham abordado as etapas básicas. Neste momento, muitas empresas assumiram compromissos muito ambiciosos sobre carbono, desperdício de água, e assim por diante. Mas fica mais difícil começar a materializar o tipo de oportunidades que estão lá fora e precisaremos de métodos mais maduros, complexos e sofisticados para chegar a esses benefícios. É aqui que a tecnologia começará realmente a desempenhar um papel muito mais significativo.”

Para saber mais sobre o papel do conselho na realização de mudanças em torno da sustentabilidade, leia o relatório da série Frontier do Global Boardroom Program da Deloitte de novembro de 2021, The audit committee frontier: Addressing climate change (“A fronteira do comitê de auditoria: abordando as mudanças climáticas”, em tradução livre).

Com base nos resultados da pesquisa, os diretores podem querer fazer as seguintes perguntas para avaliar se, e em que medida, podem existir lacunas de proficiência e administração em seus conselhos:

• Estamos fazendo um bom trabalho para garantir que os investimentos e a implementação de tecnologia sejam impulsionados por prioridades estratégicas de longo prazo, levando em conta tanto os riscos quanto as oportunidades? Se não, o que mais poderíamos fazer?
• Como e quando falamos de tecnologia? As discussões sobre tecnologia acontecem principalmente em comitês e, se for o caso, como estamos assegurando que o conselho completo esteja envolvido com eles?
• Temos experiência tecnológica suficiente no conselho? Ou estamos confiando demais em um especialista em tecnologia na mesa de discussão, na administração ou em especialistas externos?
  • Devemos recrutar ativamente diretores com mais experiência tecnológica para ajudar a preencher as lacunas?
  • Que oportunidades educacionais podemos iniciar para elevar o conhecimento e a experiência de todos os membros do conselho?
• Como podemos colaborar mais e melhor com os CxOs e líderes tecnológicos de nossa organização para que trabalhemos juntos a fim de atingir metas compartilhadas?
• As estratégias técnicas estão na agenda das sessões de estratégia do conselho? Como estamos ligando as estratégias técnicas a cada uma das estratégias das unidades de negócios?

Rich Nanda acredita que há razões para estar otimista de que o engajamento da diretoria irá melhorar: “Quando participei do Consumer Electronics Show com diretores e CIOs como parte do Development LLC’s Center for Board Effectiveness da Deloitte, os conselheiros e executivos do C-level que escolheram participar ou estavam tecnologicamente inclinados ou procuravam aprender por imersão. Mas todos eles vieram com um apetite incrivelmente voraz. Enquanto a administração tende a pensar mais sobre a relevância da adoção de novas tecnologias nos próximos períodos trimestrais, os membros do conselho estão muito mais dispostos a explorar ‘e se’ e a arte do possível, prevendo possibilidades futuras. É encorajador, mas requer energia e curiosidade.”

E embora um apetite voraz por aprender e questionar claramente não seja tudo, ele pode ajudar os líderes a encontrar um terreno comum para iniciar o progresso. Esperamos que este relatório aumente a consciência das preocupações potenciais e inspire ação onde for necessário.

APÊNDICE

Um olhar mais atento aos entrevistados

Tivemos 551 executivos C-level (CxOs) e diretores do conselho participando da pesquisa . Os entrevistados vieram das seguintes regiões: EMEA (239), Américas (188), e AP (124). Os seis primeiros países representados foram Brasil (55), Reino Unido (54), Estados Unidos (51), Alemanha (44), Austrália (41), e Índia (35).

Os setores representados incluem serviços financeiros (32%), manufatura (15%), tecnologia (9%), saúde/farmacêutica (7%), varejo/atacado (7%), energia/recursos (6%), serviços comerciais e profissionais (6%), construção/imobiliário (4%), telecomunicações/mídia/entretenimento (3%) e logística (2%), sendo 9% identificados como “outros”.

Mais da metade (53%) dos entrevistados representava organizações com valores de mercado acionários de mais de US$ 1 bilhão. A estrutura de propriedade foi a seguinte: 49% de empresas públicas; 35% privadas (incluindo empresas familiares); 6% estatais; e 10% classificadas como “outras”.

Agradecimentos

O Global Boardroom Program da Deloitte agradece a Michael Younis, analista de ESG da State Street Global Advisors, por seus comentários em nome da State Street Global Advisors.

O Global Boardroom Program da Deloitte gostaria de agradecer também a todos os seus profissionais em nossos Boardroom Programs em todo o mundo que ajudaram na redação, edição e revisão desta publicação. Um agradecimento especial aos nossos cientistas de dados: Krishnendu Bal e Lopamudra Roy; Global Boardroom Program da Deloitte: Aurelien Rocher; Equipe de governança corporativa da Deloitte UK: Tracy Gordon; nossa equipe de projeto: Adamya Manshiva; e nossa equipe editorial: Blythe Hurley e especialmente Karen Edelman da Deloitte Insights (uma marca da Deloitte Development LLC).

* William Touche é Sócio sênior e Vice-Chairman em Londres;
Dan Konigsburg é Líder Global de Governança Corporativa;
Jo Iwasaki é Líder de Pesquisa do Global Boardroom Program da Deloitte

Referências

^[1] Khalid Kark, Jagjeet Gill, and Tim Smith, Maximizing the impact of technology investments in the new normal , Deloitte Insights, February 3, 2021.View in Article

^[2] Rich Nanda et al., A new language for digital transformation , Deloitte Insights, September 23, 2021.View in Article

^[3] Janet Foutty, How digital transformation—and a challenging environment—are building agility and resilience , Deloitte Insights, April 29, 2021.View in Article

^[4] Andrew Adams et al., “Why technology is the strategic issue of our time ,” Deloitte Global, accessed May 1, 2022. View in Article

^[5] Ibid.View in Article

^[6] Gartner, “Gartner forecasts worldwide IT spending to reach $4.4 trillion in 2022 ,” press release, April 6, 2022.View in Article

^[7] Gartner, “Gartner forecasts worldwide public cloud end-user spending to reach nearly $500 billion in 2022 ,” press release, April 19, 2022.View in Article

^[8] Identity Theft Resource Center, “Identity Theft Resource Center’s 2021 annual data breach report sets new record for number of compromises ,” January 24, 2022.View in Article

^[9] Psychology Today, “Dunning-Kruger effect ,” accessed May 26, 2022.
View in Article

^[10] Adams et al., “Why technology is the strategic issue of our time .”
View in Article