É hora do conselho de administração repensar iniciativas de talentos

Os conselhos de administração, assim como as organizações que eles supervisionam, estão sendo puxados em várias direções. O advento de tecnologias inovadoras, como a inteligência artificial (IA) generativa, a evolução das expectativas de stakeholders, as demandas por ações climáticas, a necessidade de progresso em diversidade, equidade e inclusão e as mudanças no cenário econômico, político, de saúde e geopolítico estão transformando o papel das organizações na sociedade. Em última análise, no centro de toda essa mudança estão as pessoas dentro das organizações que fazem o trabalho.

Para entender melhor como as empresas – e, em particular, os conselhos de administração – estão lidando com o talento e o futuro da força de trabalho, o Global Boardroom Program da Deloitte entrevistou cerca de 500 membros de conselhos de administração e executivos de alto escalão em mais de 50 países (saiba mais em “Metodologia”). Também conversamos com lideranças empresariais, investidores e especialistas no assunto para obter percepções sobre como os conselhos estão lidando com essa questão complexa, onde estão os obstáculos e o que mais os conselhos poderiam fazer para ajudar a construir uma força de trabalho robusta e resiliente para o futuro.

A grande lição? Muitos entrevistados acreditam que seus conselhos precisam ser mais proativos na discussão de prioridades relacionadas a talentos. Mas para algumas organizações, equilibrar essas discussões com a longa lista de tópicos nas agendas do conselho pode ser um desafio.

Este relatório é o mais recente da série Frontier da Deloitte, um conjunto de iniciativas de pesquisa do Global Boardroom Program da Deloitte que explora tópicos críticos que os conselhos de administração enfrentam atualmente. Lançada em 2021, a série Frontier já abordou tópicos como mudanças climáticas, transformação digital e confiança. Saiba mais sobre o Global Boardroom Program da Deloitte.

Os entrevistados querem ter conversas mais profundas sobre talentos

A maioria dos entrevistados (89%) afirma que seus conselhos estão “muito informados” ou “aceitavelmente informados” sobre assuntos relacionados à força de trabalho. Quando questionados com que frequência os conselhos abordam essas questões em discussões ou atualizações na sala de diretoria, 50% dizem que o fazem pelo menos trimestralmente, 17% dizem que discutem o tema duas vezes por ano e 34% dizem que discutem esses tópicos apenas uma vez por ano ou com menos frequência^[1].

Embora a maioria dos entrevistados se sinta bem-informada, apenas 36% dizem que as conversas que estão tendo como conselho são suficientes para explorar totalmente a agenda de talentos. Os entrevistados da região Ásia-Pacífico são os mais críticos em relação à suficiência das discussões sobre a força de trabalho em seus conselhos – apenas 25% dizem que suas discussões são suficientes, em comparação com 33% na Europa, Oriente Médio e África e 43% nas Américas.

Mesmo que seus conselhos estejam tendo conversas regulares sobre os colaboradores das organizações, eles não estão confiantes de que são capazes de explorar totalmente a agenda de talentos, o que pode fazer com que os diretores dos conselhos se sintam frustrados. Anna Marks, Chair global da Deloitte, diz: “Essa observação é potencialmente um sintoma das crescentes demandas dos conselhos de administração em um ambiente de complexidade crescente, no qual a mudança está se tornando uma constante. Os conselhos precisam responder a esses desafios em evolução e, ao mesmo tempo, manter o foco nos aspectos estratégicos da governança, juntamente com questões fundamentais, como talento, cultura e sustentabilidade. Como consequência, muitos tópicos estão competindo por atenção durante qualquer reunião de conselho.”

Na pesquisa do Global Boardroom Program da Deloitte sobre a eficácia do conselho e o papel dos presidentes de conselho, muitos chairs lamentaram a extensão cada vez maior das pautas do conselho^[2]. Para muitos, isso é um grande contraste com as discussões durante o auge da pandemia de Covid-19, quando os conselhos se concentravam muito em questões de força de trabalho. “Logo após o confinamento e depois disso, nosso foco era principalmente nas pessoas. Como podemos ajudar nosso pessoal? Como podemos manter nossas instalações abertas e, ao mesmo tempo, garantir a segurança de nosso pessoal? Como adaptar nossas formas de trabalho e políticas? Como manter o vínculo? Na maioria das empresas, esse tipo de cuidado com os funcionários e esse relacionamento com a força de trabalho tornou-se ainda mais central – e permaneceu”, diz Angeles Garcia-Poveda, Chair da Legrand e membro de conselhos de várias outras organizações, incluindo Edenred, Bridgepoint e NEOMA Business School.

John Rishton, Chair do Serco Group e da Informa, compartilha suas percepções sobre as discussões de conselhos sobre a força de trabalho: “O nível de discussão depende dos problemas que temos, mas isso é discutido na diretoria todos os meses; afinal, não temos uma empresa sem nosso pessoal.”

É provável que sempre haja pressão para que os conselhos de administração reduzam o tempo alocado para qualquer item da agenda. Mas, dada a importância estratégica dos talentos e da força de trabalho, e a corrida contínua por profissionais, mesmo com a implementação de tecnologias avançadas, como a IA, os conselhos podem querer dedicar mais tempo e energia para ter essas discussões^[3].

É claro que deve haver um equilíbrio entre a responsabilidade direta dos membros do conselho e sua função de supervisão. “Se pensarmos no que o conselho é responsável em termos de pessoas, trata-se de planejamento de sucessão para os profissionais mais graduados da organização. Os conselhos não são equipes de gestão; é a equipe de gestão que deve administrar o negócio. O conselho de administração está lá para garantir que eles estejam fazendo um bom trabalho e para oferecer ideias, conselhos e orientações em áreas em que temos conhecimento”, diz Rishton.

Uma área em que o conselho se envolve mais diretamente – onde não pode delegar à gerência – é a sucessão do CEO. Michael Vad, sócio da Deloitte Dinamarca que lidera o Conselho de Administração e Consultoria Executiva Nórdica da firma, bem como sua prática de Serviços Globais para Conselhos, acredita que a supervisão do conselho de administração sobre o planejamento da sucessão e a construção do pipeline de liderança podem melhorar. “Os conselhos de administração precisam ser muito mais proativos e orientados para o futuro na forma como pensam sobre a sucessão do C-level”, diz Vad. “Nos níveis mais altos, há uma escassez de talentos e uma concorrência acirrada; os principais talentos transitam entre os setores muito mais do que há 10 anos. Os conselhos de administração devem ter discussões frequentes sobre a preparação para a sucessão. Qual é o plano deles se algo acontecer com o CEO? O CFO? Para os conselhos do futuro, o planejamento da sucessão do CEO é um item fundamental da agenda.”

As prioridades dos conselhos com relação à força de trabalho são muito abrangentes

Para entender como os conselhos priorizam os tópicos relacionados à força de trabalho, pedimos aos participantes da pesquisa que classificassem uma série de questões para identificar as três principais prioridades. Os resultados também ilustram a amplitude dos tópicos que competem pelo tempo e pela atenção do conselho.

As duas principais prioridades – “alinhar os investimentos relacionados com a força de trabalho às prioridades estratégicas” e “maximizar os benefícios combinando tecnologia e força de trabalho” – estão empatadas em 42%, e a terceira – “criar um canal resiliente de talentos para a alta liderança” – está praticamente empatada em 40%.

Para o próximo grupo de respostas, cerca de um terço dos entrevistados afirma que “criar um senso de pertencimento” e “adotar novas formas de trabalho que desafiem os modos de trabalho existentes” são as principais prioridades de sua organização relacionadas a talentos.

Essas respostas estão mais intimamente relacionadas do que parecem. O alinhamento estratégico dos investimentos relacionados à força de trabalho deve andar de mãos dadas com outras prioridades, especialmente o retreinamento e a qualificação da força de trabalho e a operacionalização de tecnologias avançadas.

Enquanto isso, para ajudar a criar um senso de pertencimento, as organizações devem se concentrar em “alinhar a força de trabalho com a estratégia e o investimento”, diz Rishton. “Os líderes precisam se certificar de que têm uma estratégia clara; eles investem na estratégia que todos apoiam e trabalham para realizá-la. É basicamente disso que se trata o conselho e a gerência sênior.”

Sara Mathew, Chair não executiva da Freddie Mac e membro do conselho da investidora State Street, explica a poderosa ligação entre nutrir um senso de pertencimento e impulsionar o engajamento dos funcionários e os resultados de retenção. “Você pode jogar dinheiro nas pessoas, mas não acho que as pessoas vão embora só por causa do dinheiro”, diz ela. “As pessoas ficam porque sentem um senso de conexão, pertencimento e propósito no trabalho que fazem. Quando estão crescendo e aprendendo, elas se sentem conectadas à organização. E as pessoas ficam porque acreditam que estão em uma empresa vencedora.”

Leon Kamhi, diretor de responsabilidade e EOS da investidora Federated Hermes Limited, concorda. “Inspirar e criar um senso de pertencimento é particularmente importante na construção de uma força de trabalho resiliente”, diz ele, afirmando que, se as organizações conseguirem fazer isso direito, “muitas das outras questões se resolverão sozinhas”.

É importante ressaltar que a adoção de novas formas de trabalho provavelmente exigirá que as lideranças cedam algum controle. Isso pode dar aos funcionários a liberdade de “cocriar” a experiência de trabalho, de acordo com o relatório de 2023 Human Capital Trends da Deloitte nos Estados Unidos: “Em um ecossistema de força de trabalho sem fronteiras, em que os funcionários têm mais poder de ação do que nunca, a solução de problemas é um esporte de equipe – e as melhores soluções são criadas em conjunto… A cocriação deve ser vista como uma oportunidade para os gestores aproveitarem todo o conhecimento e a experiência dos funcionários no ecossistema de sua organização, resultando em melhores soluções.^[4]”

“As empresas precisam promover um senso de pertencimento e propósito para liberar esse senso de agência nos funcionários, para que eles se sintam capacitados a cocriar sua experiência de trabalho”, diz Garcia-Poveda. “Se as pessoas entenderem por que fazem o que fazem, elas poderão tomar decisões por conta própria. Então, você não precisa de um manual para cada minuto do dia”, diz ela. “Ao mesmo tempo, isso também aumenta o senso de pertencimento, satisfação e orgulho.”

Essa constatação está de acordo com as respostas à pergunta sobre os riscos futuros relacionados à força de trabalho. Nesse caso, a grande maioria dos entrevistados (78%) considera a disponibilidade de habilidades e talentos como uma das principais fontes de risco.

Isso provavelmente reflete a contínua escassez de talentos que muitas organizações têm enfrentado. “Os cargos e vagas em aberto estão oscilando em torno de 10 milhões nos Estados Unidos^[5]. Essa situação vem se mantendo há dois anos e só começou a esfriar um pouco recentemente. Da mesma forma, a taxa de desemprego em toda a OCDE está próxima de 4%^[6]. Os mercados de trabalho estão apertados há algum tempo”, diz Steve Hatfield, diretor e consultor executivo do programa Global Future of Work da Deloitte Consulting. O segundo e o terceiro riscos mencionados com mais frequência são os custos crescentes de remuneração, benefícios e bem-estar (44%) e as mudanças nas expectativas da força de trabalho (37%).

“O grande desafio é a escassez de talentos e a necessidade de aprimorar e requalificar uma grande parte de nossa força de trabalho – repensar com uma perspectiva mais ampla. À medida que os modelos de negócios evoluem, as expectativas dos funcionários se tornam muito importantes. Não são apenas as expectativas dos trabalhadores em relação à empresa; são as expectativas dos trabalhadores em relação ao trabalho em si, o quanto ele é importante para o equilíbrio de suas vidas, o que eles querem e buscam, onde colocam o desenvolvimento, o reconhecimento, o propósito e o bem-estar em comparação com os salários”, diz Garcia-Poveda.

IA e talento: ainda é muito cedo

À medida que a IA generativa evolui de suas fases iniciais para uma implementação em larga escala em todos os setores e regiões, ela já está transformando a maneira como o trabalho é feito. Uma pesquisa recente da Deloitte nos EUA resume esse momento: “O advento da IA generativa encantou e surpreendeu o mundo, abrindo as portas para recursos de IA que antes eram considerados distantes em nosso futuro. Com uma notável capacidade de consumir e gerar novos resultados, a IA generativa está provocando entusiasmo e estimulando ideias sobre como esse tipo de tecnologia de IA pode ser usado para benefício organizacional. Muito mais do que um chatbot sofisticado, a IA generativa tem o potencial de desencadear inovações, permitir novas formas de trabalho, ampliar outros sistemas e tecnologias de IA e transformar empresas de todos os setores.^[7]”

Como os diretores estão pensando sobre a IA e seu impacto sobre as pessoas, a produtividade e os empregos? Quase metade dos entrevistados afirma que a eficiência operacional e as pressões de produtividade (48%) e os desenvolvimentos tecnológicos, incluindo a IA (46%), afetarão a força de trabalho futura de sua organização . “As empresas dizem que o efeito de produtividade da IA será mais poderoso do que o efeito de deslocamento. Mas eu diria que ainda é muito cedo para saber a resposta a essa pergunta”, diz Kamhi. “A IA está mudando muito rapidamente. E acho que é difícil para nós ou para qualquer equipe de gerenciamento ter uma visão clara de como isso será daqui a três anos.”

Mais da metade dos entrevistados (58%) afirma que suas organizações estão apenas começando a explorar como a integração da IA afetará sua força de trabalho. Apenas 2% – um número surpreendentemente baixo – afirmam ter introduzido uma estratégia de longo prazo para IA, enquanto 6% afirmam ter uma estratégia de curto a médio prazo para IA.

Também perguntamos qual o impacto que a IA pode ter no tamanho da força de trabalho. Quase metade (46%) dos entrevistados acredita que a IA afetará as responsabilidades no local de trabalho e eliminará alguns empregos, enquanto 24% preveem que o impacto da IA nos empregos e nas responsabilidades será limitado. O menor número de entrevistados (7%) afirma que a IA afetará as responsabilidades da força de trabalho, mas aumentará o tamanho da força de trabalho, e outros 14% acreditam que a IA terá um “impacto fundamental” sobre as responsabilidades e os empregos no local de trabalho, mas não indicaram a direção que a força de trabalho tomará. Enquanto isso, 8% não tinham certeza.

“Isso ainda está em seus estágios iniciais. Todos nós estamos descobrindo o que isso significará antes de nos concentrarmos nas consequências reais para a força de trabalho”, diz Garcia-Poveda. “O impacto mais significativo não está no tamanho da força de trabalho ou no redesenho da organização, mas no fato de que precisamos desaprender e reaprender como fazemos as coisas, redefinir nossas funções e considerar a questão crítica da educação. Isso vai além das empresas; também diz respeito ao que fazemos antes que eles entrem na força de trabalho, incluindo escolas, faculdades, universidades e escolas de negócios, e como incorporamos a IA no treinamento de nossos jovens.”

Analisamos os dados mais detalhadamente por setor para explorar variações no impacto sobre a força de trabalho^[8]. Com relação à preparação organizacional para o impacto da IA, os entrevistados dos setores de tecnologia e serviços financeiros parecem estar mais preparados – 20% dos entrevistados do setor de tecnologia e 11% dos entrevistados do setor de serviços financeiros afirmam que já têm uma estratégia de IA de médio a longo prazo em vigor. Em contrapartida, mais pessoas nos setores de manufatura (25%) e de consumo (19%) afirmam não ter certeza se sua organização tem uma estratégia de IA. Excluímos dessa análise os setores com um número menor de respostas, como saúde e produtos farmacêuticos; energia e recursos; serviços comerciais e profissionais; telecomunicações, mídia e entretenimento; e imóveis.

“A IA consiste em usar dados para automatizar e aumentar a tomada de decisões para que elas sejam melhores, mais rápidas e mais personalizadas. É por isso que a IA pode ser muito mais impactante para setores com uso intensivo de dados e orientados para o conhecimento, como serviços financeiros ou serviços profissionais”, diz Mark Lillie, líder do Global CIO Program da Deloitte.

Ampliar a experiência do talento exigirá uma lente mais ampla

A pesquisa mostra que as organizações planejam acionar várias alavancas para atrair e reter talentos nos próximos três anos. Esses resultados se alinham com as prioridades e preocupações que os funcionários disseram ser essenciais para seu envolvimento e retenção, de acordo com uma pesquisa recente da Deloitte nos EUA sobre bem-estar^[9] e com o que os entrevistados nos disseram sobre as prioridades de talentos orientadas pelos funcionários (veja abaixo).

Perspectivas sobre iniciativas de talentos que podem ser fundamentais para o futuro do trabalho

Criar oportunidades interessantes de trabalho e avanço: “As regras de engajamento estão mudando rapidamente. Elas estão se tornando muito mais focadas na criação de ambientes inclusivos para pessoas de todos os níveis e muito menos hierárquicos. As organizações que puderem oferecer às pessoas experiências de aprendizado contínuo, um verdadeiro senso de propósito e oportunidades de assumir novas funções e responsabilidades estarão mais bem posicionadas para atrair – e manter – os funcionários de melhor desempenho”, diz Marks.

Concentrar-se no propósito e na cultura corporativa: “Para fazer as pessoas levantarem da cama de manhã, a diretoria e a gerência sênior precisam garantir que tenham uma estratégia clara, que invistam na estratégia e que todos a apoiem e trabalhem para realizá-la”, diz Rishton.

Implementar ou manter acordos de flexibilidade: “Nossa pesquisa mostra que a força de trabalho atual está buscando opções e flexibilidade para gerenciar sua interação entre trabalho e vida pessoal. A liderança pode querer ver as pessoas no escritório, mas ‘três dias no escritório’ não é uma escolha”, diz Hatfield.

Priorizar os avanços em ESG e sustentabilidade: “Recentemente, conversamos com uma grande empresa sobre suas iniciativas relacionadas ao clima. Um dos benefícios menos óbvios das iniciativas que eles tomaram é uma melhoria significativa no envolvimento dos funcionários e na forma como eles se sentem em relação à empresa e à marca”, diz Ross Teverson, líder da equipe regional da Ásia e dos mercados emergentes globais da Federated Hermes Limited.

A criação de um trabalho interessante está no topo da lista (44%), enquanto a ênfase em acordos de trabalho flexíveis vem em um segundo lugar (40%). Outras áreas de investimento planejado incluem foco no propósito e na cultura, incluindo a agenda de diversidade, equidade e inclusão (36%); oferta de remuneração mais atraente ou outros benefícios financeiros (34%); e priorização de avanços em sustentabilidade e iniciativas ambientais, sociais e de governança (26%).

Talvez valha a pena considerar isso sob a perspectiva do pipeline de talentos: como as organizações garantem que estão trazendo funcionários suficientes para enfrentar o crescimento e os desafios futuros e como oferecem a seus funcionários oportunidades suficientes para crescer e avançar. A organização entende as necessidades de toda a sua força de trabalho e investe de acordo com elas? Um relatório recente da Deloitte nos EUA constatou que o trabalho remoto “pode criar novos desafios e considerações a serem considerados pelas lideranças, especialmente para grupos sistematicamente desfavorecidos e imperativos de diversidade, equidade e inclusão”. No entanto, ele pode representar uma oportunidade estratégica para ajudar as organizações a ampliar seu conjunto de talentos se os gestores entenderem as nuances das experiências de trabalho remoto e buscarem feedback de sua força de trabalho^[10].

Cinco perguntas-chave para ajudar a estruturar as discussões do conselho sobre talentos

Como os conselhos de administração podem reservar tempo suficiente para explorar completamente a agenda de talentos em suas organizações? Anna Marks, Chair global da Deloitte, diz que se trata de “ser claro e focar em quais aspectos específicos do ‘talento’ são importantes tanto para os objetivos estratégicos quanto para o propósito e a cultura da organização, em vez de tentar lidar com toda a agenda de talentos”. “Dependendo de sua natureza, os assuntos podem ser atribuídos a um comitê para entrar no nível adequado de detalhes ou os conselhos podem reservar um tempo para a agenda completa do conselho, conforme apropriado.” Como o talento é um tema tão interconectado, deveria ser uma prática padrão torná-lo uma consideração importante ao discutir questões como IA e sustentabilidade.

Aqui estão cinco perguntas-chave que os diretores podem fazer para avaliar se, e em que medida, seus conselhos estão tratando adequadamente dos talentos e do futuro da força de trabalho:

1. Como o conselho considerou a estratégia de talentos como parte integrante da estratégia e do objetivo organizacional geral?
2. O conselho tem clareza, por meio do trabalho com a gerência executiva, sobre os principais elementos da agenda de talentos com impacto na ambição estratégica (desde desafios operacionais imediatos até estratégias e considerações de longo prazo)? As considerações podem incluir:
   • Recursos e capacidade da força de trabalho;
   • Visão, estratégia e cultura de diversidade, equidade e inclusão;
   • Impacto da IA sobre o talento;
   • Análise do horizonte para identificar os principais riscos e oportunidades relacionados à força de trabalho;
   • Planejamento de sucessão para as principais funções de liderança ou gerenciamento.
3. O conselho alocou tempo suficiente nas reuniões para considerar esses aspectos prioritários de talentos?
4. O conselho considerou a periodicidade adequada para reconsiderar ou revisar a estratégia de talentos juntamente com a estratégia corporativa mais ampla?
5. Como você garante que seu conselho tenha o conhecimento e a experiência necessários, ou tenha acesso a especialistas externos ou outros meios para entender as visões da força de trabalho, para supervisionar a estratégia da força de trabalho de forma adequada e equilibrada?

Em suma, os resultados da pesquisa revelam que muitos diretores compreendem a importância crescente das recompensas não financeiras no futuro, assim como no passado. Embora os desafios relacionados ao equilíbrio entre as recompensas financeiras e os requisitos da força de trabalho tenham sido um tópico familiar para muitas empresas, a criação de um local de trabalho que ofereça algo mais – trabalho significativo, o propósito da organização e o senso de pertencimento – tornou-se uma tarefa importante e provavelmente continuará sendo para os conselhos de administração no futuro.

Garcia-Poveda resume por que o pessoal de qualquer organização deve ser uma das principais prioridades do conselho: “Acho que o trabalho é mais do que um emprego; é uma forma de os seres humanos crescerem, terem autonomia, ganharem liberdade, socializarem, realizarem-se, encontrarem uma missão na vida.”

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Metodologia

O Global Boardroom Program da Deloitte entrevistou 493 membros do conselho e executivos do C-level em mais de 50 países, de junho a julho de 2023. Alguns entrevistados podem atuar em várias organizações como executivos e membros do conselho.

As respostas estão distribuídas nas Américas, Ásia-Pacífico e EMEA (Europa, Oriente Médio e África) – 44%, 14% e 42%, respectivamente. Entre os entrevistados, 44% trabalham em empresas de capital aberto, enquanto 44% trabalham em empresas privadas, incluindo empresas familiares.

Os setores representados incluem serviços financeiros (27%); manufatura (16%); consumo (13%); tecnologia (10%); energia e recursos (10%); serviços comerciais e profissionais (10%); saúde e produtos farmacêuticos (6%); telecomunicações, mídia e entretenimento (3%); e imóveis (3%).

A pesquisa incluiu entrevistados de empresas de vários tamanhos – 50% dos entrevistados representam organizações com valores de mercado de ações inferiores a US$ 1 bilhão, seguidas por aquelas com valores entre US$ 1 bilhão e US$ 10 bilhões (30%) e aquelas com valores de US$ 10 bilhões ou mais (19%).

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Agradecimentos

O Global Boardroom Program da Deloitte gostaria de agradecer aos programas de conselho participantes em todo o mundo que contribuíram para este projeto. Um agradecimento especial à nossa cientista de dados, Aparna Agrawal. O programa também gostaria de agradecer ao nosso designer, Jim Slatton, da Deloitte Services LP, e à nossa equipe editorial, Hannah Bachman e Karen Edelman, da Deloitte Insights.

^[1] Please note that percentages in some of the charts do not add up to 100% due to rounding. View in Article

^[2] Yasmin Chahed, Jo Iwasaki, Dan Konigsburg, and William Touche, Board effectiveness and the chair of the future: Five fundamental forces that define the modern chair’s role, Deloitte Insights, September 6, 2022. View in Article

^[3] Nate Paynter, Kat Rudd, Tim Smith, Khalid Kark, Lou DiLorenzo Jr, and Erika Maguire, Reimagine your tech talent strategy: Talent, not technology, may be your secret weapon, Deloitte Insights, April 26, 2023. View in Article

^[4] Yves Van Durme, Nic Scoble-Williams, Kraig Eaton, Lauren Kirby, Michael Griffiths, Shannon Poynton, Steve Hatfield, David Mallon, and John Forsythe, Leading in a boundaryless world, Deloitte Insights, January 9, 2023. View in Article

^[5] US Bureau of Labor Statistics, “Job Openings and Labor Turnover Survey,” accessed November 20, 2023. View in Article

^[6] Organisation for Economic Co-operation and Development, “Unemployment rate,” indicator, accessed December 5, 2023. View in Article

^[7] Deloitte AI Institute, “The Generative AI Dossier,” accessed November 30, 2023. View in Article

^[8] We required 50 or more responses to include an industry in this analysis. The number of responses per industry was 133 in financial services, 80 in manufacturing, 63 in retail, logistics, and consumer goods, and 50 in technology. View in Article

^[9] Steve Hatfield, Jen Fisher, and Paul Silvergate, The C-suite’s role in well-being, Deloitte Insights, June 22, 2022. View in Article

^[10] Christina Brodzik, Jonathan Pearce, Monika Mahto, Brenna Sniderman, Abha Kulkarni, and Roxana Corduneanu, Inclusive or isolated? New DEI considerations when working from anywhere, Deloitte Insights, May 25, 2023. View in Article