Desenvolvendo a auditoria interna do futuro

Os impactos causados pela crise da Covid-19 exigiram das organizações a manutenção de suas atividades de forma remota, além de trazer obstáculos adicionais para preservar a qualidade de seus processos e a efetividade do trabalho em equipe.  E não foi diferente com a prática de auditoria interna.

Embora esteja posicionada de maneira singular para ajudar as organizações a navegar por períodos complexos como os dias atuais, a auditoria interna ainda tem desafios para responder rapidamente às transformações do ambiente de negócios e às crescentes expectativas dos stakeholders, como revelou a pesquisa global da Deloitte com membros do comitê de auditoria.  Esse estudo concluiu que 96% dos entrevistados acreditam que a auditoria interna precisa ampliar seu conjunto de habilidades técnicas, pessoais e de negócios – uma vez que estas demandas aumentarão de 3 a 5 anos.

Isso exigirá disposição para deixar de lado métodos antigos, extinguir ineficiências, aderir à inovação, operar proativamente – com olhar no futuro, priorizando as atividades que agregam valor. Se, por um lado, a auditoria interna não funciona de forma autônoma, sendo necessário o apoio contínuo dos comitês de auditoria e dos níveis executivos, por outro, seus líderes devem ser, acima de tudo, determinados, independentes e ter como foco a inovação, o aprimoramento constante de suas práticas e a formação e desenvolvimento de suas equipes.

A pesquisa “Auditoria Interna no Brasil”, divulgada pela Deloitte em novembro de 2020, afirma que as expectativas das organizações em relação à auditoria interna continuam a crescer – demonstrando que o tempo de resposta e a qualidade dos reportes da auditoria interna melhoraram nos últimos anos. No entanto, os comitês de auditoria e a alta administração ainda esperam mais da auditoria interna: visão de negócios, percepções de valor agregado e, principalmente, antecipação de riscos. Nesse contexto, cerca de 70% dos membros de comitês disseram que a auditoria interna deveria dedicar mais tempo às atividades consultivas e 92% esperam que a auditoria interna forneça insights relevantes e colabore para prontidão das suas organizações em relação aos riscos emergentes.

Para fomentar o desenvolvimento de equipes que estejam preparadas para atender a esses objetivos, muitos líderes de comitês enfatizaram oportunidades de desenvolvimento em três segmentos distintos:

• Conhecimento do auditor interno sobre o setor de atuação da organização, suas estratégias de negócio e seu panorama regulatório, bem como uma apreciação mais profunda das operações, ampliando sua capacidade de trazer novas perspectivas e contribuições;
• Domínio de riscos específicos, com ênfase significativa para o risco cibernético, que envolve segurança de informações, governança de dados, automação e inteligência artificial;
• Habilidades não-técnicas, envolvendo, especificamente, as aptidões em torno da inteligência emocional, comunicação e apresentação, negociação, influência e liderança.

Outro aspecto amplamente explorado na pesquisa envolve a estruturação de equipes que possam combinar as habilidades necessárias para atingir esses objetivos.  Considerando a prerrogativa de que os insights são mais bem elaborados quando nascem da colaboração e diversidade de pensamento, os líderes de auditoria interna (ou CAEs – Chief Audit Executives) devem promover a combinação de diferentes experiências e pontos de vista dentro de suas equipes – o que pode ajudar a gerar novas e valiosos pontos de vista.

O sucesso de uma equipe de auditoria interna estará cada vez menos associado ao conceito de “auditor interno do futuro”, dando vez a estruturação de equipes formadas por um conjunto de habilidades complementares (ou power teams), permitindo que as atividades sejam realizadas com mais agilidade, interações mais frequentes e pragmáticas, concentrando esforço coletivo nas tarefas e reduzindo o tempo necessário para fornecer informações e agregar valor. Em geral, equipes com essas características possuem um nível natural de resiliência que favorece a produtividade, além de trazer a excelência necessária para atingir os resultados que os líderes de comitê esperam da auditoria interna.

O estudo global da Deloitte “Otimizando a auditoria interna” aborda essa perspectiva diante do desenvolvimento de equipes inovadoras, capazes de agir como um catalisador para acelerar e consolidar o aprendizado, além de impulsionar a melhoria contínua de tarefas e a liberação de criatividade, permitindo que os profissionais das equipes maximizem seu potencial.

No cenário brasileiro, os membros de comitê de auditoria locais pontuam que não basta ao auditor interno apenas um viés técnico. É preciso se atentar às capacidades de priorizar aspectos relevantes aos negócios e engajar a alta administração nas transformações necessárias às suas organizações. A dinâmica atual de negócios e a evolução da tecnologia têm exigido do auditor interno profunda especialização no segmento de atuação da organização, além de competências distintas para endereçar adequadamente o conjunto de riscos aos quais está exposta.

Diante de todos os pontos ressaltados, é necessário sempre ter em mente a contribuição da tecnologia na auditoria interna. Com o crescente avanço da digitalização dos negócios, a auditoria interna precisa cada vez mais aliar conhecimento sólido sobre riscos cibernéticos e aproveitar as tecnologias emergentes para ampliar a abrangência de seus trabalhos, agilizando as atividades operacionais e trazendo mais assertividade às suas conclusões.

Neste contexto, os profissionais que possuem conhecimento robusto tanto em negócios quanto em tecnologia (que fazem parte do grupo denominado na pesquisa como purple people) terão papel de destaque na transformação da auditoria interna.  Para se manterem atualizados, os auditores internos precisarão se adaptar e atingir um alto nível de experiência digital.  Desta forma, investir na formação de equipes com conceito de power teams e no desenvolvimento de profissionais purple people representam, sem dúvidas, estratégias relevantes para se alcançar a auditoria interna do futuro.

Paulo Vitale é sócio de Risk Advisory e líder de Auditoria Interna na Deloitte Brasil