Como os conselhos estão nutrindo e medindo a confiança de stakeholders

A confiança está no centro de todas as grandes relações humanas. Para as organizações, ganhar e proteger a confiança de stakeholders é fundamental para a viabilidade e o sucesso contínuos, não apenas em termos de reputação, mas como um importante motor do desempenho financeiro. Uma pesquisa recente da Deloitte revelou que empresas confiáveis superam seus pares em até quatro vezes em valor de mercado e que 88% dos clientes retornarão para comprar de uma marca em que confiam^[1]. Nossa pesquisa também descobriu que as percepções dos clientes podem azedar quando as empresas não conseguem construir confiança e que isso impacta negativamente o valor da marca^[2]. Pesquisas da força de trabalho descobriram o poderoso elo entre confiança e engajamento dos funcionários: descobrimos que 79% dos empregados que confiam muito em seu empregador se sentem motivados a trabalhar^[3]. 

Para entender melhor como as empresas — e os conselhos, em particular — estão tratando a confiança como um item crítico da agenda, o Global Boardroom Program da Deloitte entrevistou 177 diretores e executivos do C-level em 30 países (veja a Metodologia). Também conversamos com líderes empresariais, acadêmicos e especialistas no assunto para obter seus insights sobre o que está sendo feito nas salas de conselho ao redor do mundo, onde estão os obstáculos e o que mais os conselhos poderiam fazer para ajudar a construir e alimentar a confiança de stakeholders.

O que a gestão de confiança implica?

A pesquisa da Deloitte sobre confiança mostra que um dos primeiros desafios na gestão da confiança de stakeholders é tentar entender o que a confiança dessas partes interessadas realmente significa no contexto da empresa.

A confiança organizacional é o subproduto de uma empresa que faz tudo o que pode para acertar as coisas para seus vários grupos de stakeholders. A confiança é construída e alimentada quando uma empresa demonstra um alto grau de competência e de boa intenção; satisfaz as expectativas de capacidade; cumpre com confiança as promessas feitas; compartilha informações e motivos de forma transparente; e exibe a humanidade no cuidado com a experiência e o bem-estar dos outros.

Para atender a esses altos padrões, as empresas devem adotar dois princípios fundamentais:

1. Todo stakeholder importa. Os acionistas contam, com certeza, mas também clientes, funcionários, fornecedores, reguladores, a mídia e as comunidades nas quais a empresa opera.

2. Falar é fácil. A confiança é demonstrada por meio de promessas mantidas e padrões respeitados. Como observou Sandra Sucher, professora de práticas de gerenciamento na Harvard Business School, “a confiança não é apenas um sentimento – ela é criada por meio de ações”.

Operacionalizando a confiança como uma prioridade comercial

Todos os entrevistados concordam que a confiança afeta o desempenho: 94% dizem que é “importante” e apenas 6% dizem que é “um pouco importante” para o desempenho de sua organização. Mike Towers, diretor de confiança digital da Takeda Pharmaceuticals International, explica que, em sua indústria, a confiança é tecida na missão central de servir aos pacientes.

“Estas coisas são pessoais e profundamente emocionais”, disse Towers. “A confiança é importante para todos, e todos entendem isso. A confiança não é apenas necessária — é o que se espera de nós.”

Em um nível mais profundo, as respostas variaram mais em torno de onde, especificamente, a confiança é mais importante, em torno de quem é realmente responsável por ela, e também se — e até que ponto — processos formais são necessários para construir e manter a confiança em toda a organização.

Embora os entrevistados tenham reconhecido, por exemplo, que a confiança dos stakeholders tem um impacto generalizado em suas operações, algumas categorias se destacaram como especialmente vitais. No total, quatro em cada cinco entrevistados (81%, a principal resposta) indicam que a confiança afeta diretamente suas relações comerciais. O engajamento dos funcionários e a lealdade dos clientes ficaram em segundo e terceiro, com 79% e 76%, respectivamente.

Os entrevistados veem a confiança como um componente tangível e funcional da capacidade de uma organização de competir e prosperar.

Cerca de dois terços (67%) dos entrevistados dizem que sua organização se aproxima da confiança de forma proativa, e que a confiança é construída durante o andamento das operações. Um terço dos entrevistados relatam uma postura mais reativa: 22% dizem não ter uma abordagem consistente e 8% só priorizam a confiança na esteira de uma crise.

As organizações que abordam formalmente a confiança como uma questão regular a ser alimentada e desenvolvida sugerem que uma abordagem estratégica e bem estabelecida é uma das únicas maneiras de garantir que ela permaneça no topo da mente das pessoas.

“Investimos ativamente na confiança porque ela não acontece por si só”, afirmou Claudia Jaramillo, EVP para Estratégia e Desenvolvimento Corporativo na Jacobs, uma empresa de serviços de engenharia.

“Dentro da equipe de liderança, conversamos sobre a forma como devemos falar com nossas equipes, em treinamentos, durante as interações com os clientes e os compromissos com os acionistas. Isto é praticado em todos os níveis da empresa.”

O caminho para a “maturidade de confiança”. Embora a maioria dos entrevistados diga que suas empresas criam confiança de forma proativa, muitas organizações ainda parecem ter um caminho a percorrer. Afinal, apenas 39% categorizam sua organização como alcançando um alto nível de maturidade de confiança: com objetivos de confiança bem definidos e métricas relacionadas, ações consistentes em todas as partes da organização, e discussões regulares sobre a confiança em reuniões de conselho e executivos.

Um número maior de entrevistados (45%) relatam um nível moderado de maturidade de confiança. Em suas organizações, eles dizem que a confiança é reconhecida como um imperativo comercial e discutida periodicamente em reuniões de conselho e executivos, mas apontam que a confiança ainda tem de ser decretada formalmente em toda a organização. E 16% dos entrevistados — uma em cada oito empresas — dizem que suas organizações têm um baixo nível de maturidade de confiança. Estas organizações não têm uma definição sólida de confiança, os líderes têm discussões ocasionais e reativas e ainda não implementaram processos para medir ou operacionalizar a confiança. A nível regional, 44% dos entrevistados das regiões Ásia-Pacífico e Américas relatam um alto nível de maturidade, comparado com 31% dos países da Europa, Oriente Médio e África (EMEA, na sigla em inglês).

O CEO — e o conselho — garantem a agenda da confiança

Quem, especificamente, é responsável pela gestão da confiança? A grande maioria — 82% dos entrevistados — diz que o CEO é o responsável final pela liderança da confiança na empresa. A tarefa mais importante para o CEO é definir o tom e ser claro sobre o que se espera da equipe de liderança, de acordo com Michael Bondar, diretor de Consultoria e líder do Enterprise Trust na Deloitte Consulting LLP.

A liderança do CEO na confiança pode ser mais eficaz quando “o próximo nível de responsabilidades é devidamente  assentado, articulado e ativado”, disse Bondar. “Os líderes seniores e suas respectivas equipes têm de desempenhar seu papel na execução de ações de construção da confiança.” Embora as organizações possam ou não nomear um chefe de confiança formal (pesquisas recentes mostram que menos de 10% os têm)^[4], elas precisam de uma clara propriedade dos sistemas e processos do dia a dia para gerenciar e aumentar a confiança. O acompanhamento é essencial, acredita Bondar, pois garante que a confiança seja orientada para a ação. O CEO deve reportar regularmente ao conselho, o que ajudaria seus membros a orientar a agenda da confiança e proporcionar uma supervisão eficaz.

Os entrevistados também acreditam quase universalmente (95%) que o conselho deve desempenhar um papel fundamental na construção e proteção da confiança de stakeholders.

Mais de três quartos (77%) dizem que o conselho compartilha a responsabilidade com a administração, enquanto 18% acreditam que o conselho tem a responsabilidade primária.

“Nosso conselho dirige muitas atividades dentro da organização, particularmente com relação ao feedback, tais como pesquisas formais com funcionários e envolvimento direto e indireto, incluindo relatórios de auditoria interna sobre questões culturais e comportamentais”, afirmou Simon Henry, diretor não-executivo independente e presidente do Comitê de Auditoria da empresa de metais e mineração Rio Tinto.

“Temos muitos pontos de contato para construir uma imagem holística de confiança. Alguns deles têm como base anedotas, outros são baseados em feedback estruturado e mensurável. Este ciclo de feedback é absolutamente essencial.”

Explicando a lacuna de confiança

Na Jacobs, “o CEO e toda a equipe de liderança executiva são donos  da agenda da confiança, juntamente com o nosso conselho”, disse Jaramillo. “O conselho dá orientação, inspira e faz perguntas, mas, em última instância, ele confia na equipe de liderança para que esta confiança chegue aos funcionários, clientes e stakeholders.”

No entanto, nem todos os conselhos assumem um papel tão sustentado e ativo. “A confiança muitas vezes se torna um item da agenda na sala do conselho como resultado de sua quebra”, disse Sucher, da Harvard Business School. Esta postura reativa equivale ao que Sucher chama de “o lado negativo da confiança”, onde a confiança é vista puramente no contexto da gestão de riscos, ou onde a falta de confiança é atribuída a percepções errôneas das partes interessadas. Ela aponta para uma postura reflexiva e defensiva que alguns conselhos tomam:

“Temos esta situação, sabemos que isto é verdade, [mas] podemos não concordar com todos os julgamentos que as pessoas estão fazendo a nosso respeito.”

Segundo Sucher, quando os líderes adotam uma abordagem mais ativa para construir a equidade da confiança — uma que pergunte: “O que poderíamos fazer se as pessoas realmente confiassem em nós?” — uma oportunidade para inovação e colaboração é aberta. Outro benefício é: “Construir a equidade de confiança de forma proativa permite que as organizações se tornem mais resilientes em tempos de crise”, explicou Bondar.

Colocando a confiança na agenda do conselho

Apesar do amplo reconhecimento de sua responsabilidade, os resultados da pesquisa sugerem que os conselhos têm mais trabalho a fazer para incorporar a confiança como uma característica proeminente na agenda.

Quase dois terços (53%) dizem que não têm cadência fixa para tais discussões, sendo guiados por eventos à medida que surgem. Menos de um terço (28%) dos entrevistados dizem que seus conselhos colocam confiança na agenda duas vezes por ano ou mais, e 10% relatam que não discutem a confiança de forma alguma como um conselho.

Explicando a lacuna de confiança

Nossa pesquisa mostra que os diretores em todo o mundo reconhecem claramente a importância de gerenciar a confiança de stakeholders. Então, por que a gestão da confiança não é um item mais regular da agenda nas reuniões do conselho? A pesquisa anterior da Deloitte mostra que os líderes podem ser desafiados pela complexidade da confiança como um tópico. Muitos também tendem a ver a confiança como um subproduto orgânico das organizações que fazem o que devem fazer^[5].

Outra explicação pode ser mais pessoal: as pessoas tendem a impor suas próprias ideias sobre confiança a uma corporação. “A nível pessoal, fazemos um julgamento intuitivo sobre a confiabilidade dos outros de forma bastante rápida”, disse Bondar. “Isto nos leva a pensar que a confiança é um conceito fácil e instintivo. Na realidade, as empresas não podem esperar que tal mecanismo de avaliação exista dentro de uma organização”, acrescentou.

“As empresas precisam conceituar a confiança e construir confiança sistematicamente.”

A construção da confiança depende da evolução das preocupações de stakeholders

A forma como uma organização responde a eventos pode desempenhar um papel de grande porte na determinação do nível de confiança que os stakeholders depositam nessa organização. As crises exigem que as corporações enfrentem desafios imediatos, mas os líderes também devem olhar além do momento e fazer mudanças nas políticas e comunicações que apoiam os clientes, as comunidades e a força de trabalho.

Nos últimos 18 meses, por exemplo, cerca de dois terços (67%) dos entrevistados dizem que a superação dos desafios relacionados à pandemia foi a principal área de foco para a construção da confiança dos stakeholders.

Mas à medida que a pandemia de Covid-19 se torna menos urgente em muitas regiões, as questões ambientais, sociais e de governança (ESG) e climáticas estão rapidamente se tornando algumas das questões com maior probabilidade de causar impacto na construção da confiança corporativa.

Nossa pesquisa mostra que esta tendência está se acelerando. Enquanto apenas 45% dos entrevistados dizem que ESG é um fator-chave de confiança para sua empresa neste momento, esse número salta para 61% quando os entrevistados apontam as prioridades para os próximos três anos. Eles preveem que ESG e a mudança climática se tornem questões ainda mais prioritárias do que outras áreas vitais de confiança como experiência do cliente (52%), inovação (50%) e segurança cibernética (49%).

Simon Henry, da Rio Tinto, acredita que a agenda ESG de sua empresa aumentará a confiança com novas gerações de clientes que enxergam o compromisso com a sustentabilidade ambiental e social não como qualidades agradáveis, mas como uma parte inerente da realização de negócios.

“A confiança vem de compartilhar a jornada de ESG de nossos clientes: nossa capacidade de trabalhar com eles por meio da inovação tecnológica, por exemplo, para reduzir a pegada de carbono na cadeia de valor.”

Towers, da Takeda Pharmaceuticals International, também vê a confiança e ESG como questões inextricavelmente ligadas.

“No futuro, ao construir confiança em nossa indústria, precisamos nos concentrar em três áreas: sustentabilidade, o foco em valor e resultados e responsabilidade social. Nossos stakeholders principais são profissionais da saúde, pacientes e doadores, e eles prestam atenção à posição da empresa na agenda de sustentabilidade e à nossa reputação.”

Colocando os relatórios de ESG no centro da confiança. Os entrevistados também deixaram claro que, para que os stakeholders ganhem confiança, iniciativas ESG precisam ser apoiadas por dados que mostrem um claro progresso em direção às metas de sustentabilidade. A maioria dos entrevistados (80%) acredita que esta comprovação de progresso é necessária em todos os principais grupos de stakeholders, desde reguladores a clientes, empregadores, investidores e a sociedade em geral, incluindo a mídia.

Fazer do ESG uma prioridade para construir confiança entre os grupos de stakeholders requer disciplina e “múltiplos pontos de dados” para responder às diversas preocupações de clientes, acionistas, funcionários, líderes comunitários e outros, segundo Henry.

“Com cada stakeholder, você precisa gastar tempo e ouvi-los. Nenhuma parte de nossa agenda empresarial pode ser bem-sucedida sem um nível significativo de confiança.”

Superando os desafios de relatórios. Por mais essencial que a elaboração de relatórios de ESG tenha se tornado, as metodologias ainda estão evoluindo. Muitas empresas ainda estão encontrando seu caminho.

Enquanto 70% dos entrevistados dizem que o conselho aprovou uma política de ESG, quase 80% acreditam que sua organização não enfrentou completamente o desafio de relatar ESG, seja porque não finalizaram todas as métricas ou porque não terminaram de construir o conjunto de dados. Apenas 23% das organizações ouvidas definiram completamente as métricas e os dados em todas as medidas.

Confiança e mudanças climáticas. Cerca de 70% dos entrevistados confirmam que a criação de uma estratégia e um plano de ação mensurável para a mudança climática é fundamental.

Outras prioridades incluem “compreensão dos pontos de vista de stakeholders” (40%); “transparência e comunicação clara” (38%); “nível de compromisso e urgência para abordar a mudança climática como prioridade” (37%); “supervisão e governança do conselho” (31%); e “suficiência e confiabilidade das informações” (29%).

Barreiras para a gestão proativa da confiança

Quando solicitados a considerar barreiras para construir ou reconstruir a confiança, 46% dos entrevistados indicam que há uma falta de clareza sobre quais ações a serem tomadas e como medir o progresso.

Outros 21% apontam a falta de um responsável designado para a gestão da confiança, enquanto 18% destacam a complacência como o principal desafio. Enquanto isso, um terço dos entrevistados acredita que não há barreiras para construir ou reconstruir a confiança.

“Precisamos trabalhar com expectativas em mudança. O que foi bom o suficiente ontem pode não ser bom o suficiente amanhã”, disse Henry.

“Se não liderarmos e moldarmos esta mudança, nosso resultado final sofrerá. Em última análise, isso afetará a reputação de nosso povo e seu sentimento de autoestima e propósito.”

Em alguns casos, a jornada de constante desafio e descoberta para aumentar a confiança pode ser dificultada pelo medo do desconhecido. De fato, 11% dos entrevistados disseram que uma barreira fundamental é a preocupação com o que pode ser revelado. “A confiança pode ser assustadora porque às vezes significa que devemos abrir mão”, observou Jaramillo, da Jacobs.

“Quando recrutamos novas pessoas e desenvolvemos talentos, precisamos deixá-las tentar coisas diferentes e soltar o controle. Depois, há o medo do fracasso. Um dos valores centrais da Jacobs é desafiar o que já foi aceito. Em termos reais, isto significa que não sabemos o que vai sair disso, mas precisamos abraçar o desconhecido. Quanto mais fizermos isso, mais confortáveis estaremos.”

Construindo uma base sólida para ganhar — e medir — a confiança

Como pesquisas anteriores da Deloitte mostraram, não somente as organizações lutam para medir e quantificar a confiança como um indicador essencial de desempenho, mas muitas não tentam fazê-lo^[6]. Menos da metade (43%) dos entrevistados dizem que sua organização mede a confiança de stakeholders.

Entre os demais, 45% relatam que sua empresa não mede a confiança e 12% dizem não saber se a medem ou não.

Isto não é surpreendente. “Medir a confiança não é uma competência essencial para a maioria das organizações”, explicou Bondar.

“Mas estão surgindo múltiplas abordagens para a medição da confiança, desde a muito tática até a altamente estratégica.”

Bondar diz que as abordagens táticas incluem a utilização de análise de voz para compreender melhor as emoções humanas nas interações com clientes ou funcionários. Entre as abordagens mais estratégicas que estão sendo implementadas, algumas empresas estão utilizando avaliações organizacionais de 360 graus para determinar se os domínios empresariais, como a qualidade do produto, são percebidos como confiáveis pelos funcionários, clientes e outras partes interessadas.

Para algumas organizações, uma barreira para medir a confiança pode ser a perspectiva assustadora de ter de estabelecer novos processos complexos de coleta de dados. Mas isto pode não ser necessário — pelo menos para começar. Sucher explica como as empresas podem usar os programas existentes para entender melhor a confiança de stakeholders: “Um programa robusto de Net Promoter Score que telefona para os clientes para entender por que eles deram à empresa uma pontuação baixa é um exemplo. Outro exemplo são as entrevistas de saída de funcionários que podem ser analisadas em busca de padrões no porquê e de onde os funcionários estão saindo. Trabalhe mais com os programas e dados que você já tem à sua disposição para obter insights sobre a confiança”, recomendou Sucher.

Quando questionados sobre as ações que sua organização precisa tomar para ganhar confiança nos próximos seis meses, 58% dos entrevistados citam a realização de uma avaliação e medição contínua, consistente e objetiva da confiança para obter uma visão clara e quantificada da confiança para a organização.

Para muitas organizações, os próximos passos envolvem a criação de uma base sólida sobre a qual construir.

A maioria dos membros do conselho (83%) acredita que é necessário agir em relação à confiança dentro de seis meses. Quase metade (45%) cita a necessidade de desenvolver uma definição abrangente e precisa de uma estrutura de confiança em toda a organização, enquanto 42% dos entrevistados observam que pretendem incluir regularmente a confiança nas agendas do conselho e da administração como um item de ação no futuro próximo.

Apenas 17% — menos de uma em cada cinco empresas — dizem não ver necessidade de mais ações porque sua organização já está onde quer estar em termos de confiança.

Os entrevistados dizem que planejam intensificar os esforços para manter e construir a confiança dos stakeholders. A chave, segundo Sucher, é que as empresas devem continuar lutando por isso, mesmo (ou especialmente) quando a adversidade atacar. Alguns líderes acreditam que “uma vez perdida, a confiança nunca poderá ser recuperada”, observa ela. Mas, de fato, “muitas empresas estão tão bem capitalizadas que é improvável que elas venham a cair como resultado de uma quebra de confiança. Há também empresas que têm feito um excelente trabalho superando a confiança perdida.”

Falando sobre confiança: cinco áreas temáticas para discussão no conselho

Enquanto diretores buscam fomentar e construir confiança entre seus stakeholders, aqui estão algumas áreas temáticas que eles podem utilizar para incentivar conversas produtivas:

1. Definir a confiança. Qual é a nossa definição operacional de confiança no que diz respeito à organização e nossas relações com os stakeholders?

2. Delinear o papel do conselho na gestão de confiança. Quais são as responsabilidades do conselho para ganhar a confiança das partes interessadas e como elas diferem ou se alinham com as responsabilidades gerenciais?

3. Medir a confiança. Que métricas nossa organização está usando para medir a confiança dos stakeholders? O que poderíamos fazer para melhorar a qualidade e a precisão dessas métricas?

4. Avaliar as prioridades atuais e antecipando mudanças. Quais são nossas prioridades atuais de construção de confiança e como elas evoluirão ao longo dos próximos anos?

5. Avaliar o impacto da estratégia de ESG e o progresso na confiança. Até que ponto nosso compromisso com a sustentabilidade e fatores mais amplos de ESG apoiam e refletem nosso engajamento mais amplo de construir e manter a confiança das partes interessadas?

Metodologia

Em outubro de 2022, o Global Boardroom Program da Deloitte entrevistou 177 membros do conselho e executivos do C-level em mais de 30 países. Entre os 89% dos entrevistados que atuam como membros do conselho, 39% atuam como presidentes ou membros do comitê de auditoria e 19% atuam como presidentes do conselho. Observe que alguns entrevistados podem servir a múltiplas organizações, tanto como executivos quanto como membros do conselho.

As respostas foram distribuídas pelas regiões das Américas, Ásia-Pacífico (APAC) e Europa, Oriente Médio e África (EMEA) — 31%, 31% e 38%, respectivamente. Mais da metade dos entrevistados (58%) atende a empresas de capital aberto, enquanto 34% atendem a empresas privadas, incluindo empresas familiares.

As indústrias representadas incluem serviços financeiros (28%), manufatura (12%), energia e recursos (11%), varejo e atacado (10%), serviços comerciais e profissionais (8%), tecnologia (7%), saúde e produtos farmacêuticos (5%), e telecomunicações, mídia e entretenimento (3%).

Tamanho das empresas: 24% dos entrevistados representam organizações com valores de mercado acionários de US$10 bilhões ou mais, seguidos por aquelas com valores entre US$1 bilhão e US$10 bilhões (32%) e aquelas com valores inferiores a US$1 bilhão (44%).

Agradecimentos

O Global Boardroom Program da Deloitte gostaria de agradecer aos participantes do programa em todo o mundo que contribuíram para este projeto. Um agradecimento especial ao nosso cientista de dados, Krishnendu Bal. O Global Boardroom Program também gostaria de agradecer aos nossos designers, Sofia Sergi e Jim Slatton da Deloitte Services LP, e nossa equipe editorial, Hannah Bachman e Karen Edelman da Deloitte Insights.

Imagem da capa por Sofia Sergi.

*Jo Iwasaki é líder em Pesquisa do Global Boardroom Program da Deloitte; Dan Konigsburg é líder Global de Governança Corporativa e William Touche é sócio sênior e vice-chairman da Deloitte em Londres

Referências

^[1] The Deloitte HX TrustID™ Survey, May 2020 (n=7,500). See: Ashley Reichheld and Amelia Dunlop, The Four Factors of Trust: How organizations can earn lifelong loyalty, (New York: Wiley, 2022). View in Article

^[2] Michael Bondar, Natasha Buckley, Roxana Corduneanu, David Levin, How enterprise capabilities influence customer trust behavior, Deloitte Insights, June 28, 2022. View in Article

^[3] Ibid. View in Article

^[4] Approximately 6% of organizations have named a chief trust officer. See: Deloitte, “Many C-suite executives say their organizations want to build trust in year ahead, yet few have leadership and tracking capabilities in place,” press release, October 19, 2022. View in Article

^[5] Michael Bondar, Natasha Buckley, Roxana Corduneanu, David Levin, How enterprise capabilities influence customer trust behavior; Frances X. Frei and Anne Morriss, “Begin with trust,” Harvard Business Review, May–June 2020; Paul J. Zak, “The neuroscience of trust,” Harvard Business Review, January–February 2017. View in Article

^[6] Michael Bondar, Natasha Buckey, Roxana Corduneanu, Can you measure trust within your organization?, Deloitte Insights, February 9, 2022. View in Article