A eficácia do conselho e o presidente do futuro

Os presidentes de conselho viram suas funções e responsabilidades crescerem dramaticamente nos últimos anos. É um trabalho que se tornou abrangente. Os chairs desempenham hoje um papel crítico no sucesso ou fracasso de suas organizações; eles servem como uma referência e um guia para o CEO.

Mas grandes mudanças estão redefinindo a função em tempo real: eventos imprevistos, tais como a pandemia de Covid-19 e rupturas geopolíticas, somam-se aos desafios inexoráveis da transformação digital, da mudança climática, da crescente regulamentação e do escrutínio dos investidores. No entanto, à medida que se tornam mais ativos em praticamente todas as frentes, os presidentes também devem ter mais cuidado para respeitar os limites entre seu papel (governança e supervisão) e os do CEO e da equipe do C-level (administração e operações). Um chair da Irlanda observou que os conselhos não devem ser “atraídos pela solução de problemas”; em vez disso, os presidentes devem se concentrar em oferecer “uma lente estratégica e de longo prazo” para suas organizações.

Para ter uma melhor noção de como a função está mudando e o que o chair do futuro pode esperar, o Global Boardroom Program da Deloitte realizou entrevistas, mesas redondas e pesquisas com mais de 300 presidentes de conselho em 16 países.

Nessas conversas, surgiram vários pontos em comum e, de certa forma, imprevisíveis. Enquanto os chairs navegam por um novo mundo de desafios e oportunidades, a pesquisa revelou cinco forças fundamentais de mudança.

A governança organizacional precisa de mais contribuições da presidência do conselho

Algumas qualidades fundamentais que contribuem para o sucesso das relações de chair e conselho com a diretoria não mudaram. Ter um alto nível de confiança entre a presidência e o CEO, por exemplo, continua sendo essencial para um relacionamento de sucesso entre eles e para o sucesso do negócio. Os CEOs devem ter uma referência confiável e confidencial no chair, e devem estar dispostos a ser vulneráveis sem medo de repercussões. O presidente de uma empresa na Bélgica observou: “Vulnerabilidade significa reflexão e questionamento, o que é uma coisa boa.” Chairs também devem ter um profundo entendimento das empresas que servem e devem estar dispostos a oferecer seu tempo e experiência de maneira generosa.

O que mudou é a profundidade e a amplitude desse envolvimento. Enquanto muitos presidentes relataram que as reuniões do conselho são menos formais do que no passado, as responsabilidades do serviço da diretoria e, em particular, do presidente, aumentaram. “Você não pode ser uma figura distante. Você precisa entender o negócio em que está envolvido. Você não é eficaz se você só sabe administrar os conselhos de administração”, disse um chair sul-africano.

Como “chefe de reputação supremo” , conforme descrito por um chair do Reino Unido, o presidente do conselho deve ser um guia em uma ampla gama de assuntos internos e voltados para o público. Embora os desafios possam ser assustadores, a pandemia provou que os presidentes poderiam ajudar suas organizações a mudar e responder a eventos imprevistos e ainda emergir mais fortes, concentrando-se em objetivos de grande porte como inovação, transformação digital, maior eficiência e agilidade.

“Você não pode ser uma figura distante. Você precisa entender o negócio em que está envolvido. Você não é eficaz se só souber administrar os conselhos de administração” — Chair, África do Sul

Liderança e inovação

Na medida em que os papéis tradicionais evoluem, os presidentes podem incentivar novos pensamentos e ajudar a fomentar a inovação. Reconhecendo que o medo da mudança é, muitas vezes, um obstáculo maior do que a própria mudança, muitos chairs acreditam que é seu trabalho ajudar a administração a ser mais ousada e rápida na forma como avaliam os riscos e repensam os modelos operacionais. Os presidentes de conselho deveriam:

• Servir como administradores da organização. Proteger e monitorar a reputação da empresa e responsabilizar a administração por seu desempenho sempre esteve entre as funções mais importantes do presidente. Mas hoje, cumprir esse mandato pode exigir uma ação mais decisiva. A sociedade, os governos e também os investidores e demais partes interessadas agora esperam muito mais das empresas quando se trata de cidadania corporativa, comportamento responsável e promoção de mudanças positivas em questões sociais e ambientais. Como disse um chair dos EUA, “há mais expectativas dos investidores de que os conselhos articulem o objetivo da empresa; como o conselho está envolvido na compreensão da cultura da empresa e como você garante que está criando e nutrindo o tipo certo de cultura para a organização de hoje.”
• Ajudar a acelerar iniciativas estratégicas. Os participantes concordaram que uma de suas funções mais importantes é encorajar e acelerar a administração a avançar mais rapidamente em iniciativas estratégicas chave, especialmente com relação à transformação digital e ao futuro do trabalho. “Todas as formas de inovação se enquadram no papel estratégico do conselho de administração”, observou um chair belga. Um importante presidente de uma empresa alemã insistiu que isto significa olhar além de palavras-chave para ajudar a gerência a reconhecer que a transformação digital cuidadosa e minuciosa é vital para o sucesso dos negócios.
• Examinar o horizonte em busca de riscos. Como parte da aceleração das iniciativas estratégicas, os entrevistados concordaram que os presidentes devem priorizar as discussões sobre a avaliação de riscos na mesa do conselho e garantir que as empresas prestem atenção a eles, tais como riscos cibernéticos e da cadeia de fornecimento. Eles também devem se engajar na varredura contínua para identificar riscos emergentes. A segurança cibernética é uma preocupação máxima, e as ameaças aos sistemas exigem vigilância contínua, avaliação, ação e investimento. Muitos veem os riscos da cadeia de suprimentos como uma ameaça que continuará a existir por anos após a pandemia. Chairs na China e na Alemanha, em particular, mencionaram os desafios da cadeia de suprimentos a longo prazo como preocupações.
• Cultivar o talento e a cultura. Presidentes de conselhos de várias regiões disseram que suas responsabilidades incluem avaliar se a cultura da empresa apoia as estratégias da organização e promove um comportamento responsável e ético. No entanto, isto deve ser feito de forma ponderada. Como disse o presidente de uma empresa belga: “A cultura corporativa é muito determinada pelo CEO. O conselho pode orientar e influenciar o CEO neste aspecto, mas isto permanece difícil, pois o conselho não tem responsabilidade operacional no dia a dia.” Uma maneira pela qual os presidentes podem influenciar a cultura é por meio da seleção de talentos. Indo adiante, além de lidar com a sucessão do CEO, vários chairs sugeriram que conselhos devem ajudar a desenvolver talentos em pelo menos um degrau abaixo do nível do CEO — ao mesmo tempo respeitando a prerrogativa do CEO de selecionar sua própria equipe. Agora é um bom momento para que os chairs influenciem as mudanças de cultura em suas organizações. Gerentes e equipes com lembranças recentes da pandemia podem ser mais receptivos do que nunca a discussões sobre cultura. O presidente de uma empresa alemã observou que a pandemia tem dado às empresas “uma consciência muito maior da importância do toque humano”.
• Apoiar e desafiar o CEO. Embora a comunicação aberta, confiável e regular com o CEO continue sendo essencial para o chair do futuro, isto não significa uma aprovação incondicional. Os presidentes devem estar prontos para desafiar as ideias e suposições apresentadas pelo CEO e pela alta administração. “O conselho precisa fazer perguntas difíceis”, observou o presidente de uma empresa na Bélgica. Mas, é claro, o CEO e a administração devem ser autorizados a administrar. “Uma vez tomada a decisão, o conselho precisa entrar no modo de apoio e dar seu total suporte à gerência, em bons e maus momentos”, acrescentou o chair belga.

A sociedade espera mais dos negócios

Os presidentes de conselho em todo o mundo veem a relação mutável entre as empresas e a sociedade como outra força-chave que afeta sua função — e estão responsabilizando a administração por ela. Todos sentem um profundo senso de responsabilidade pelo impacto positivo e possível negativo que suas empresas têm sobre as comunidades e o planeta. Cada vez mais, eles veem uma estreita conexão entre prosperidade para as comunidades e o meio ambiente e o futuro dos negócios. Um presidente de uma empresa japonesa reconheceu que fazer negócios em si é, ou deveria ser, uma questão de “melhorar o mundo”.

As opiniões sobre como ajudar a navegar essas responsabilidades em constante evolução variam. A maioria dos presidentes reconhece a responsabilidade de prevenir danos às comunidades locais e enfrentar os desafios mais urgentes da sociedade. Um chair dos EUA explicou: “Os conselhos têm de pensar em todos os seus participantes de maneira holística — clientes, profissionais, fornecedores, investidores, reguladores e governo.” Há um reconhecimento crescente de que garantir a aceitação pela sociedade das operações comerciais deve ser parte da licença social de qualquer organização para operar. Outros falaram sobre a necessidade de as empresas colaborarem com os governos e com outras empresas para ajudar a resolver problemas sociais urgentes. Por exemplo, o presidente de uma empresa na Índia falou sobre a parceria de sua organização com 15 empresas para construir um abrigo para trabalhadores migrantes que foram duramente atingidos pela pandemia.

Naturalmente, a ideia de ser um bom cidadão corporativo não é nova. Como observou um presidente de uma empresa privada e familiar na Alemanha: “A sustentabilidade e os valores éticos fazem parte de nossa cultura corporativa há décadas.” No entanto, o que parece ter mudado é o senso de urgência e o risco de ser ultrapassado para aqueles que não se adaptam e mudam.

Agenda ESG ganha força

Os presidentes de conselho reconhecem que desempenham um papel fundamental na condução da relação empresa-sociedade e na realização de mudanças positivas mediante estratégias ambientais, sociais e de governança (ESG) e do engajamento de stakeholders. Na medida em que esta responsabilidade se aprofunda nos próximos anos, os presidentes de conselho deveriam trabalhar com mais afinco para:

• Trazer as preocupações da sociedade para a diretoria. Independente dos países, os presidentes de conselho concordaram que os desafios do modelo tradicional do capitalismo os compelem a liderar o caminho para ampliar e redefinir o propósito do negócio. Isto requer manter as questões ambientais, sociais e de governança na frente e no centro. Como disse um chair na África Oriental: “A agenda e as áreas de foco de ESG precisam ser visíveis e incluídas no calendário do conselho para discussão.”
• Conduzir o engajamento de stakeholders. Enquanto a ideia do capitalismo dos stakeholders vem ganhando velocidade há algum tempo, muitos presidentes observaram que a pandemia ressaltou a necessidade de considerar cada parte interessada e as comunidades que as atividades da empresa afetam. “A estratégia tem de ser uma conversa dos stakeholders, não apenas uma conversa dos acionistas”, disse o presidente de uma empresa britânica. Alguns conselhos estão criando conselhos-sombra ou conselhos de administração compostos por gerentes e funcionários mais jovens para os funcionários compartilharem preocupações; outros estão realizando fóruns de stakeholders que recebem não apenas os acionistas, mas também clientes, fornecedores, comunidades, governo e organizações não-governamentais. O objetivo é muito mais do que colocar um brilho positivo sobre a organização. Como disse o presidente de uma empresa na Austrália, a ideia por trás destes esforços é “manter o foco em fazer a coisa certa para todas as partes interessadas”.
• Integrar o ESG na estratégia comercial. As questões sociais e ambientais não podem mais ser vistas como algo separado da estratégia de negócios de uma empresa, concordaram os presidentes de conselho. Um compromisso que só existe por escrito, sem ação tangível, será descoberto e refletirá mal sobre a reputação da empresa. O presidente de uma empresa na África Oriental explicou: “É preciso incluir na estratégia comercial, fazer parte do DNA da empresa e ter um impacto em toda a cadeia de valor.”
• Promover estruturas de desempenho alinhadas com os princípios ESG. Enquanto o ESG está se tornando uma agenda compartilhada globalmente, os presidentes de conselho sentem que é preciso fazer mais para desenvolver estruturas integradas de medição de desempenho e incentivo para impulsionar a integração entre ESG e estratégia para assegurar um melhor equilíbrio entre as preocupações comerciais, sociais e éticas. Um chair na Holanda explica: “Aprendi que temos de dar maior destaque a alguns temas e medi-los mais explicitamente. Por exemplo, no que diz respeito à diversidade: Estamos realmente fazendo isso? Que metas queremos estabelecer?”
• Debater a equação de rentabilidade e sustentabilidade. Muitos presidentes de conselho observaram que atingir as metas de sustentabilidade social e ambiental é essencial para a sustentabilidade do negócio, e poucos questionariam que as iniciativas ESG podem exigir novos investimentos sem retornos imediatos a curto prazo. “É, de fato, difícil alcançar tanto a conservação ambiental quanto a geração de lucro ao mesmo tempo”, disse o presidente de uma empresa japonesa. “Mas eu gostaria de aprofundar as discussões dentro do conselho de administração sobre como conseguir ambos.” As lideranças terão de fazer da sustentabilidade parte de qualquer conversa sobre rentabilidade e estar dispostos a “levantar a cabeça acima do parapeito”, como disse um chair do Reino Unido, sobre questões que influenciam a confiança pública nos negócios.

“A agenda ESG e as áreas de foco precisam ser visíveis e incluídas no calendário do conselho para discussão.” — Chair, África Oriental

A mudança climática força uma resposta das empresas

Dada a enormidade do desafio e os riscos operacionais, regulatórios e de reputação que representa, a mudança climática é o ponto alto da mente de muitos presidentes de conselhos de administração em todo o mundo. Como explicou o presidente de uma empresa na África do Sul: “Se nós, como líderes empresariais, não reconhecermos o impacto da mudança climática e não a colocarmos na agenda das empresas, não teremos um negócio sustentável. Os chairs precisam entender estas questões para poder conduzir a agenda.”

Enfrentar o desafio exige uma estreita colaboração entre chair e CEO, conselho e equipe de administração. Enquanto a implementação recai sobre a administração, os presidentes acreditam que os conselhos devem desempenhar um papel vital, colocando a mudança climática no topo da agenda da empresa. “É um processo iterativo e dinâmico”, explicou o presidente de uma empresa britânica. “O conselho tem estado ativamente envolvido com a gerência na avaliação dos riscos e oportunidades em torno da mudança climática, no desenvolvimento das políticas a curto e longo prazo e no estabelecimento das metas.” De fato, muitos presidentes destacaram não apenas os desafios, particularmente em relação às emissões de Escopo 3, mas também as oportunidades que poderiam surgir para as empresas que levam a mudança climática a sério e moldam estratégias eficazes para lidar com seu impacto.

“Não há desculpa para não seguir em frente. O clima coloca em risco toda a sobrevivência da empresa.” — Chair, empresa com sede em um país nórdico

Combate às mudanças climáticas é prioridade

Todos os presidentes de conselho concordaram sobre a importância de educar a diretoria sobre o desafio climático. Isto, naturalmente, envolve dedicar tempo à leitura e ao autoestudo, mas os chairs também encontram valor em convidar especialistas em clima para a diretoria a fim de elevar os níveis de fluência climática.

Há menos consenso sobre se os conselhos devem acrescentar um especialista em clima ou estabelecer um comitê especializado. Por exemplo, enquanto três quartos dos chairs italianos entrevistados observam que sua organização tem um comitê ESG, alguns chairs de outros países dizem que o conselho deveria explorar as questões climáticas juntos. Independentemente da estrutura, a maioria dos presidentes se une em torno dessas tarefas necessárias:

• Incentivar e, se necessário, “persuadir” a administração. Os presidentes de conselho têm um papel claro em garantir que a administração esteja pensando seriamente e tomando medidas. “O papel do presidente é apoiar, persuadir, manter as pessoas honestas, encorajar e promover os comportamentos corretos. O CEO tem de ser o responsável. O chair deve garantir que o CEO considere isso importante”, explicou um chair do Reino Unido.
• Conectar a mudança climática à estratégia. Os presidentes concordaram que eles devem ajudar suas empresas a entender que a mudança climática é parte integrante da estratégia empresarial. Muitos veem isto como proteção contra os riscos da inação: “Não há desculpa para não avançar”, observou um chair de uma empresa multinacional. “A mudança climática coloca em risco toda a sobrevivência da empresa.” No entanto, muitos também veem uma estratégia de mudança climática como uma oportunidade-chave de negócios. “Um mecanismo de preços de carbono devidamente estruturado [e introduzido por governos] que envia sinais claros de mercado poderia desencadear uma onda de inovação”, relatou um chair do Reino Unido. “Haveria um enorme incentivo econômico para sair e desenvolver novas tecnologias que reduzam as emissões de gases de efeito estufa.”
• Manter os stakeholders juntos. Chairs do futuro provavelmente serão embaixadores do clima da linha de frente entre uma empresa e seus stakeholders. Um desafio-chave pode ser administrar as expectativas dos investidores e acionistas que provavelmente pressionariam a administração a atingir metas climáticas ambiciosas e ganhos impressionantes ao mesmo tempo. “Por um lado, você tem investidores nos dizendo que estão interessados em nos ver tomando uma posição ousada em relação à mudança climática e, por outro lado, você tem a reação irrefletida: isto envolve gastos de capital, portanto o preço das ações deve cair”, disse o presidente de uma empresa do Reino Unido. Os chairs também enfatizaram a importância de comunicar claramente as ações que as empresas estão tomando como parte de sua estratégia climática aos acionistas, inclusive por meio de reuniões com grandes acionistas.

A liderança de crise está se tornando a norma

Mesmo antes da pandemia, chairs e conselhos perceberam uma frequência crescente de crises, e muitos já haviam passado por crises em suas organizações. Os presidentes de conselho na Nova Zelândia observaram que, durante a pandemia, a experiência daqueles que antes haviam navegado uma crise se tornou inestimável para lidar com a incerteza e dar orientação ao conselho. Uniformemente, os presidentes observaram que a gestão de crises hoje exige resiliência e maior velocidade na tomada de decisões, ação e comunicação, sob maior escrutínio público. Os desafios podem surgir rapidamente, deixando aos conselhos pouco tempo para digerir e compreender plenamente cada questão antes de agir. De fato, chairs e conselhos podem ser obrigados por vezes a dar um salto de fé, tomando decisões com menos informação do que o desejável. Na verdade, alguns presidentes disseram que suas empresas agora operam em uma espécie de estado contínuo de gestão de crises.

Mas operar em modo de crise tem tido seus benefícios. De forma encorajadora, os chairs aprenderam muito sobre sua própria capacidade e de suas empresas para responder, ajustar e adotar tecnologias digitais sob pressão. Preocupados com o fato de que suas empresas possam voltar aos velhos métodos após o fim de uma crise, muitos presidentes estão trabalhando para incorporar pensamento e ação ágeis e responsivos como parte do dia a dia dos negócios.

Novos modelos de atuação e comunicação

Para apoiar a agilidade, os presidentes de conselho dizem que estão realizando reuniões mais curtas, porém mais frequentes, e permitindo que os membros participem virtualmente, para encaixar essas reuniões adicionais em seus horários. Eles também intensificaram o número e a cadência das comunicações com o CEO e tiveram maior acesso à equipe de gerenciamento sênior. Olhando para o futuro, o chair de uma organização sediada na Índia espera que as diretorias resolvam questões recorrendo a reuniões virtuais mais frequentes. Os presidentes também enfatizaram seus papéis na preparação de seus conselhos e empresas para futuros incertos, como liderando discussões sobre planejamento de cenários.

As empresas que conseguiram viabilizar a continuidade dos negócios durante a pandemia também tomaram medidas decisivas para reconfigurar seus modelos de negócios, acelerando a transformação digital. E as organizações que iniciaram sua jornada digital anos antes tiveram um período de mudança mais fácil. Como compartilhou um chair da África Oriental: “Nosso investimento em análises preditivas feito a cerca de dois anos antes da pandemia começou a dar frutos.”

• Ter um envolvimento em um nível mais profundo. Os presidentes de conselho reconheceram que as crises os obrigam a intensificar seu envolvimento nas atividades da empresa. O chair de uma empresa na Nova Zelândia relatou que, no auge da pandemia, a diretoria estava se envolvendo mais frequentemente com a administração e pediu atualizações regulares da linha de frente. Os benefícios parecem fluir para os dois lados: os conselhos têm informações mais atuais para informar sua supervisão e decisões, enquanto a administração se beneficia de ter vozes experientes ao seu lado, aumentando o senso de responsabilidade coletiva. “A enorme pressão estava sobre a administração”, disse o presidente de uma empresa britânica. “A equipe executiva achou muito valioso ter alguém com quem conversar durante a crise.”
• “Desvendar” a tomada de decisões. Paradoxalmente, enquanto as crises podem exigir maior liderança prática, os chairs e líderes seniores devem ter cuidado para não asfixiar a tomada de decisão local. Isso é especialmente verdadeiro para empresas com operações em vários países e regiões. Uma dessas empresas, com sede na Austrália, exortou seus gerentes locais a “seguir em frente” ao responder a emergências, em vez de esperar por permissão para agir. No entanto, a liderança descentralizada também representa riscos, disse o presidente de uma empresa holandesa. “Em janeiro de 2020, pensei ingenuamente que um ‘inimigo comum’ reuniria a todos. Eu não esperava isso, mas resultou em uma grande divisão”, observou. Assim, os chairs e CEOs devem ser deliberados sobre como e quando permitir uma tomada de decisão mais localizada, atingindo um equilíbrio saudável entre liderança envolvida e flexibilidade.
• Dar prioridade às pessoas. Independentemente do tamanho da indústria ou do negócio, os presidentes de conselho disseram que a pandemia os obrigou a pensar mais sobre questões como segurança no local de trabalho, saúde mental e cultura. “Antes da pandemia, você tomava o bem-estar de seu povo como garantido”, disse o chair de uma empresa sul-africana. “Mas a Covid-19 trouxe estas questões para a sala do conselho.” Como observou o presidente de uma empresa americana: “Uma coisa que aprendi no último ano é a importância da compaixão pela condição humana.” Alguns chairs participaram de reuniões virtuais com profissionais e clientes para ouvir suas preocupações e ajudar a administração a explicar as respostas de sua empresa. Praticamente todos os presidentes concordaram que as lições aprendidas resultarão em uma liderança mais empática e informarão o lado humano de suas responsabilidades daqui em diante.
• Reforçar a resiliência, preparando-se para o desconhecido. Um papel central para os presidentes, concordaram os entrevistados, será ajudar suas empresas a se prepararem para o que não podem esperar e emergir mais fortes. Muitos chairs disseram que estão encorajando mais respostas de planejamento de cenários — testando respostas a uma série de desafios e pensando em questões como fluxo de caixa e resiliência. “Criamos deliberadamente cenários que eram muito mais negativos do que o que estávamos ouvindo ao nosso redor”, lembrou o presidente de uma empresa na Holanda. “Quisemos considerar as consequências se a crise durasse muito mais do que o esperado.” E, é claro, os chairs e membros do conselho podem oferecer o benefício vital de suas próprias experiências passadas na gestão de crises empresariais.

“Criamos deliberadamente cenários que eram muito mais negativos do que o que estávamos ouvindo ao nosso redor. Quisemos considerar as consequências se a crise durasse muito mais do que o esperado.” — Chair, Holanda

Operações do conselho precisam de aprimoramento digital e agilidade

As operações do conselho estão sendo transformadas. Os chairs do futuro podem precisar equilibrar o novo com o tradicional: administrar o conselho mais ágil e com mais flexibilidade, ao mesmo tempo em que salvaguardam os fundamentos da valiosa administração corporativa.

Como as empresas que eles servem, os presidentes de conselho se ajustaram rapidamente à pandemia, liderando virtualmente as reuniões. Após uma curva de aprendizado íngreme, muitos acharam que o engajamento melhorou enquanto as reuniões se tornaram mais ágeis, mais curtas, mais frequentes e, muitas vezes, mais focadas. Outros observaram que a programação se tornou mais fácil, já que os membros podiam ser mais flexíveis com reuniões virtuais, e as restrições de viagem proporcionavam mais tempo no dia. Os conselhos agora têm experiência em reunir-se com pouca antecedência para discutir assuntos de urgência.

No entanto, muitos chairs e membros do conselho sentem falta de alguns aspectos-chave das interações presenciais. Segundo eles, é difícil sentir o clima e entender a comunicação não-verbal em reuniões remotas. E alguns sentiram que as conversas mais exploratórias do conselho foram alteradas. Assim, os presidentes devem trabalhar um pouco mais para manter os diretores concentrados e atentos. Como disse o presidente de uma empresa japonesa: “Os diretores externos trazem uma ampla gama de opiniões para o conselho, então acredito que é mais importante para mim, como presidente, resumir as opiniões de cada diretor, gerenciar o tempo de discussão e conduzir os procedimentos a partir de uma visão aérea, para não perder nenhum assunto.”

“Os diretores externos trazem uma ampla gama de opiniões para o conselho, então acredito que é mais importante para mim, como presidente, resumir as opiniões de cada diretor, gerenciar o tempo de discussão e conduzir os procedimentos a partir de uma visão aérea, para não perder nenhum assunto.” — Chair, Japão

Mesmo com o retorno das reuniões presenciais, as reuniões virtuais têm demonstrado sua utilidade e estão claramente aqui para ficar. Os chairs devem decidir quais funcionam efetivamente sob quais condições, e dobrar fundamentos para facilitar o bom funcionamento de um conselho.

Os presidentes de conselho esperam capturar o que é efetivo de ambas as opções adotando um modelo híbrido de reuniões virtuais e presenciais. Por exemplo, os chairs podem usar reuniões virtuais para discutir os negócios em andamento no conselho, tais como o monitoramento do progresso, relatórios financeiros e riscos.

As reuniões presenciais, por sua vez, podem ser dedicadas a tópicos que envolvem a direção da organização, como estratégia, clima e tecnologia; assuntos importantes da força de trabalho, tais como diversidade, equidade e inclusão; e remuneração de executivos. Para tornar as reuniões de conselho e comitês mais eficazes, os chairs estão constantemente explorando como as pré-conferências e outros materiais podem ser utilizados para ajudar a racionalizar as agendas. Qualquer que seja a aparência final, os presidentes concordaram que devem se esforçar para:

• Desafiar a agenda. Os chairs dizem que estão considerando cuidadosamente materiais que lhes foram entregues pela administração. Um presidente lembrou ter servido em conselhos anteriores onde a gerência “só disponibilizou o que eles queriam que soubéssemos”. No entanto, muitos presidentes disseram que também devem trabalhar para evitar a sobrecarga de informações. Os chairs podem considerar, por exemplo, se os materiais transmitem informações-chave sem detalhes desnecessários. “Passamos de um pacote de 450 páginas para menos de 100 páginas”, disse um chair da África Oriental. “Estamos em uma jornada.”
• Promover o equilíbrio e o controle. Para alcançar consenso e confiança, os presidentes concordaram que devem trabalhar para garantir que suas diretorias operem de forma respeitosa. Alguns colegas do conselho talvez precisem ser encorajados: “Alguns diretores estão mais próximos do que outros”, disse o presidente de uma empresa canadense. “E os que não são tão próximos são sempre dignos de serem ouvidos porque trazem um ponto de vista diferente.” Uma maneira de atrair menos diretores vocais é expandir suas responsabilidades. O presidente de uma empresa americana observou: “Quando temos um diretor cuja voz não é tão forte na sala do conselho como você poderia desejar, uma das melhores coisas que você pode fazer é tornar essa pessoa presidente de um de seus comitês. O que acontece é que eles sentem na própria pele e tomam atitudes.”
• Construir consenso. Para ter um conselho bem-sucedido, seja pessoalmente ou virtualmente, uma das qualidades mais importantes que um chair pode oferecer é a capacidade de construir consenso. Os presidentes enfatizaram que consenso não significa acordo universal em todos os assuntos; significa que os membros do conselho podem falar livremente e trabalhar juntos em um ambiente de confiança. “Temos de entender uns aos outros e temos de ser capazes de falar como um conselho coletivamente”, disse o chair de uma empresa dos EUA. “Porque em questões de governança, as decisões [em última instância] serão do conselho, e não tomadas pelo chair.” Um presidente de uma empresa na Bélgica acrescentou: “Após os debates, o conselho supervisor precisa sair com uma só voz.”
• Saber usar os comitês com sabedoria. Os presidentes apontaram universalmente o valor de designar comitês para trabalhar através de questões técnicas ou de especialidade, poupando o restante do conselho de ser inundado por muitos detalhes. Os chairs na Itália, por exemplo, disseram que seus comitês debatem e exploram temas regulatórios e de governança, incluindo a remuneração dos executivos. Os chairs na China também esperam que os comitês desempenhem um papel maior na governança, e na retenção de talentos, entre outras áreas. O presidente de uma organização indiana relatou a formação de um conselho consultivo de transformação digital. Considerando a gama de questões enfrentadas pelos conselhos e presidentes hoje, o trabalho do comitê especializado ou do grupo consultivo do conselho parece apenas crescer. Ao mesmo tempo, os chairs na Bélgica identificaram um risco com a proliferação de comitês: se muita coisa for desviada para os comitês, o conselho pode ter dificuldades para supervisionar questões-chave. “Esta é a principal razão pela qual não foi estabelecido um comitê de ESG — para garantir que o tema permaneça firmemente na agenda do conselho”, explicou um presidente. Outras soluções também foram vistas — por exemplo, muitos conselhos permitem que cada membro participe das reuniões dos comitês, se assim o desejar.
• Construir e manter a comunidade da diretoria. Os chairs ajudam um grupo de indivíduos talentosos a evoluir para uma equipe de sucesso. As abordagens podem incluir ter reuniões sociais presenciais ou virtuais, disseram os presidentes. “Drinks no Zoom” entrou no léxico do conselho de administração, graças à pandemia. Em particular, os presidentes concordaram que uma indução forte e acolhedora para novos diretores é essencial para construir comunidade e manter a continuidade. Os presidentes de todas as regiões também disseram que acolheram as avaliações do conselho independente. Um chair da África do Sul, por exemplo, observou que estas avaliações revelam os pontos fortes de diretores individuais e também criam oportunidades para substituir os que têm um desempenho abaixo do esperado. A educação contínua do conselho também é uma necessidade e a educação deve ser direcionada para necessidades e objetivos específicos, tais como questões emergentes que possam perturbar o setor. Antes de lançar um programa de educação, os presidentes devem considerar: “Quais são nossas lacunas de conhecimento em nível de comitê e conselho?” Os presidentes também destacaram os benefícios de ouvir as opiniões das gerações mais jovens através de programas de “mentoria reversa”.
• Tornar a diversidade e a inclusão um imperativo de governança. Os presidentes enfatizaram a importância de nutrir novos membros que possam oferecer perspectivas diferentes daquelas dos membros existentes do conselho. Embora a diversidade demográfica continue sendo importante, a diversidade de pensamento e experiências também deve ser considerada. Estas habilidades incluem “uma capacidade de injetar criatividade e diferentes perspectivas no estabelecimento de estratégias e na tomada de decisões”, observaram os chairs na China. Como disse o presidente de uma empresa americana: “Não se trata apenas de diversidade em nome da diversidade. Você precisa olhar para onde a empresa está indo em termos de estratégia e quais conjuntos de habilidades isso vai exigir.” E, mais importante, um conselho não deve ser apenas diverso; precisa também ser inclusivo para que todos se sintam capazes de falar e compartilhar suas perspectivas e sabedoria.
• Nutrir talentos, no conselho e além dele. Isto leva à importante questão do papel dos chairs no desenvolvimento de futuros talentos, no conselho e em toda a organização. Embora o avanço da tecnologia possa aliviar a pressão até certo ponto, muitos presidentes mencionaram uma guerra intensificadora por talento, ligada à “Grande Renúncia” do ano passado. Aqui, os chairs podem ajudar a dar o tom no topo para que os melhores talentos se juntem à organização — seja no conselho ou nos departamentos da empresa. “Há também, com respeito ao talento, uma noção totalmente nova de como é o futuro do trabalho em minha empresa, como vocês recrutam e retêm os melhores profissionais, particularmente quando estamos em uma guerra absoluta por talentos no momento”, disse o presidente de uma empresa americana. Envolver as gerações mais jovens na força de trabalho é especialmente importante aqui.

Conselhos para o chair do futuro

Servir como um chair do conselho com eficácia nunca foi fácil. No entanto, os presidentes estão sendo solicitados para dar liderança e direção em um grau sem precedentes. Um desafio-chave é tentar “encontrar o equilíbrio entre supervisionar, facilitar e atuar como um conselho de administração”, explicou o chair de uma empresa na Holanda. Situações diferentes exigirão todas essas funções, aconselhou o presidente, “portanto, trabalhe em suas habilidades de comunicação”.

Os presidentes de conselho estão sendo responsabilizados muito mais do que antes — pelo público, mídia, investidores, clientes, fornecedores, funcionários e, é claro, pelos órgãos reguladores. Os chairs de hoje devem caminhar numa linha tênue entre escolhas às vezes opostas. Eles devem dirigir a direção estratégica a longo prazo sem exagerar; administrar o conselho enquanto encorajam o debate e uma multiplicidade de pontos de vista; apoiar a administração enquanto desafiam suas suposições; e envolver uma ampla gama de partes interessadas sem serem desviados por cada demanda.

Um presidente de uma empresa japonesa observou: “É natural que os lucros a curto prazo sejam levados em conta, mas para ser uma empresa sustentável, é mais importante operar a sala de diretoria a partir de uma perspectiva de longo prazo.” O presidente de uma empresa britânica aconselhou: “Construa um relacionamento com todas as partes interessadas para que você possa discutir questões com elas em tempos difíceis.”

Os seguintes conselhos, reunidos a partir da sabedoria coletiva dos chairs que participaram de nossa pesquisa, podem ajudar a dar um roteiro para o chair do futuro.

Oito práticas de liderança para ser um presidente de conselho…

1. Construa relacionamentos. Crie vínculos com o conselho, a administração, os stakeholders e, especialmente, com o CEO, mantendo, ao mesmo, tempo a independência de pensamento.

Nas palavras deles (Bélgica): “A relação entre chair e CEO precisa funcionar. Só então você poderá perceber um valor agregado.”

2. Priorize para o longo prazo. Não se preocupe com as pequenas coisas. Entenda e concentre-se no que realmente importa.

Nas palavras deles (Itália): “Muitas vezes, a alta administração está concentrada em alguns stakeholders e no curto prazo; o presidente e o conselho devem contribuir para ampliar a perspectiva e promover uma visão de longo prazo.”

3. Entenda o negócio. Os chairs podem ter dificuldades se não conhecerem as muitas facetas do negócio, suas operações, pessoas, paisagem competitiva e cultura.

Nas palavras deles (Reino Unido): “Veja e experimente o negócio por si mesmo. Os relatórios administrativos nem sempre são objetivos.”

4. Lidere com base em propósito e valores. Os presidentes devem tomar decisões difíceis e, às vezes, impopulares, no interesse a longo prazo da reputação de suas organizações.

Nas palavras deles (África Oriental): “Esteja disposto a ficar sozinho, se necessário.”

5. Seja um líder de aprendizagem. Diante de muitas incógnitas, os chairs devem se sentir confortáveis pedindo ajuda, continuando a aprender e devem liderar um “quadro de aprendizagem”.

Nas palavras deles (Nova Zelândia): “Como presidente novo, procure regularmente conselhos e feedback de outros membros experientes do conselho e colete múltiplos pontos de vista para formar sua própria perspectiva.”

6. Cultive um conjunto de habilidades mais amplo. As habilidades técnicas são importantes, mas a inteligência emocional e a capacidade de extrair o melhor de outros também importam.

Nas palavras deles (Reino Unido): “Seja curioso sobre o que está acontecendo no mundo e por quê, seja tecnologia, mudança social ou política.”

7. Abrace a diversidade. A diversidade em todas as suas formas impulsiona a discussão produtiva e ajuda a evitar o pensamento de grupo.

Nas palavras deles (Índia): “Precisamos de pessoas com diversidade de experiências e conjuntos de habilidades que possam se adaptar ao ambiente em mudança.”

8. Seja um bom ouvinte. Para agregar valor à organização é necessário ouvir as pessoas ao seu redor, especialmente quando as ideias variam, para permitir que as opiniões sejam plenamente exploradas antes de se chegar a um consenso.

Nas palavras deles (Alemanha): “Uma liderança clara é importante, mas os presidentes devem estar sempre escutando, mediando e envolvendo os stakeholders.”

… E cinco para se tornar um chair

1. Tome cuidado para não se comprometer demais. Dadas as exigências de servir como presidente, pense seriamente sobre o número de nomeações que você aceita.

Nas palavras deles (Alemanha): “Não subestime o tempo e o compromisso pessoal que o sério exercício desta responsabilidade implica.”

2. Seja realista. Esta é uma posição de prestígio, mas que carrega uma grande responsabilidade. Esteja preparado para “arregaçar as mangas” e trabalhar duro.

Nas palavras deles (Irlanda): “É um trabalho muito mais difícil do que as pessoas pensam. Você precisa realmente mergulhar, especialmente no início.”

3. Construa o seu caminho. A maioria dos chairs ocupou outros cargos de conselho antes de assumir o papel de liderança.

Nas palavras deles (África Oriental): “Meu melhor aprendizado foi com outros membros do conselho e presidentes experientes, ouvindo e observando como eles o fazem.”

4. Gerencie a transição de CEO para chair. Se você passou de CEO para presidente, a transição, especialmente de sua mentalidade, pode ser um desafio, sobretudo para chairs de primeira viagem. Isto é algo a ser observado, principalmente na rara circunstância de passar de CEO para presidente dentro da mesma empresa.

Nas palavras deles (África Oriental): “O desafio é quando você [ainda] quer ser um executivo, mas você é [agora] um chair não executivo.”

5. Encontre um mentor. Os presidentes estão dispostos a apoiar uns aos outros. Encontre alguém que já tenha passado por esses desafios para ajudá-lo a abraçar com confiança seu primeiro papel de chair.

Nas palavras deles (EUA): “Arranje alguém que tenha passado por tudo isso, que foi um CEO, que foi um chair… E deixe-os falar com você sobre coisas que fizeram bem [e] coisas que não fizeram bem.”

Metodologia

Como parte do compromisso da Deloitte de apoiar a próxima geração de líderes empresariais, o Global Boardroom Program da Deloitte reuniu neste relatório as conclusões da pesquisa “Chair of the future” realizada em 16 países. Este relatório reflete coletivamente as percepções de mais de 300 presidentes de conselhos de administração de algumas das maiores empresas do mundo, entidades listadas e privadas, assim como de várias grandes empresas familiares. O relatório foi feito a partir de entrevistas, mesas redondas e pesquisas ao longo dos últimos anos.

Alguns dos comentários refletem o papel dos chairs durante a pandemia de Covid-19, mas o foco é principalmente o papel do chair no contexto da estratégia comercial. O relatório oferece aos leitores a oportunidade de aprender com presidentes de conselho proeminentes que compartilharam suas experiências e ideias.