Criação de oportunidades para e em conjunto com a força de trabalho

“Todo mundo está falando sobre o futuro do trabalho. Mas poucos estão fazendo a pergunta fundamental: o que esse trabalho deve ser?”

John Hagel, fundador do Center for the Edge da Deloitte^[1]

Se você já fez rafting, conhece a sensação eletrizante de fazer curvas fechadas para evitar pedras, mudando de direção a cada segundo, sempre confiando em sua equipe enquanto atravessa correntes violentas. Poucos líderes navegaram as traiçoeiras correntezas da Covid-19 com tanta habilidade como Eric Yuan, CEO do Zoom, a empresa de videoconferência hoje onipresente no nosso dia a dia. O Zoom foi fundada em 2011, quando o mercado de videoconferência já estava em plena atividade. No mesmo ano, a Microsoft comprou o Skype por US$ 8,5 bilhões^[2]. Quatro anos antes, a gigante das redes de internet Cisco comprou a WebEx, outra empresa de videoconferência, por US$ 3,2 bilhões^[3]. No entanto, quando o mundo entrou em quarentena e empresas e escolas foram transferidas para as salas de estar, todos aprenderam a usar o Zoom.

Embora Yuan e sua equipe tenham treinado como responder a desastres naturais antes de abrir o capital da empresa em 2019, eles nunca imaginaram o aumento da demanda que teriam. Entretanto, estavam preparados para isso: os data centers do Zoom foram configurados para lidar com picos de tráfego de 10 a 100 vezes maior que o normal, segundo Yuan. O Zoom não perdeu o ritmo quando, do dia para a noite, todos perceberam que precisavam de uma ferramenta como a deles para se conectar com outras pessoas. Em um dia típico no começo da pandemia, 343 mil pessoas no mundo faziam o download do aplicativo do Zoom, em comparação às 90 mil pessoas que o faziam dois meses antes, de acordo com dados da empresa de inteligência móvel Apptopia. Isso é quase quatro vezes mais downloads em um único dia. Com equipes de engenharia em todo o mundo, o Zoom conseguiu monitorar remotamente seus sistemas 24 horas por dia^[4].

O trabalho dos líderes empresariais hoje é semelhante a navegar águas imprevisíveis, turbulentas e perigosas. Como disse John Seely Brown, ex-presidente do Center for the Edge da Deloitte, “estamos vivendo em um mundo de correntezas. É um mundo que está se movendo rapidamente de maneiras muitas vezes surpreendentes e imprevistas”. Como um caiaque no meio da correnteza, líderes de negócios precisam aprender a decifrar as correntes e agitações do contexto ao seu redor, “interpretando os fluxos, ondulações e corredeiras a partir do que  eles podem revelar sobre o que está abaixo da superfície”^[5].

Alguns percalços podem aparecer ao navegar por essas correntezas, como bater em rochas ou até mesmo virar o caiaque. Yuan enfrentou alguns desses desafios no começo da quarentena – incluindo violações de segurança e privacidade ­–, e respondeu reconhecendo os problemas e trabalhando com mais afinco para resolvê-los. Ele também aprendeu mais sobre sua base de clientes, sempre um foco crucial para Yuan. Até então, o cliente principal do Zoom era o diretor de informação de uma empresa, que havia sido apresentado às funcionalidades do produto, incluindo os recursos de privacidade, sabendo como melhor aproveitá-las. Com a pandemia, muitos usuários de primeira viagem não viram problema algum em postar em suas redes sociais uma foto de suas chamadas no Zoom, sem notar que as imagens incluíam os dados de suas salas de reunião e senhas. De repente, muitas reclamações de estranhos invadindo salas de videoconferência foram registradas. Yuan e sua equipe rapidamente perceberam que a crise da Covid-19 atraiu usuários diferentes para o produto, um grupo que não sabia sobre as funcionalidades de segurança do Zoom. Como resultado, a organização mudou seu foco para “facilitar o uso da ferramenta por usuários inexperientes”, explicou Yuan. “Nós mudamos nossa prática^[6].”

As empresas preparadas para prosperar no mundo das correntezas – e no futuro do trabalho – estão organizadas para, rapidamente, facilitar a criação de novos produtos, serviços e experiências. Elas estão pressentindo e construindo, respondendo e crescendo, enquanto buscam uma melhoria contínua, desenvolvendo equipes altamente integradas, com um foco no cliente e na capacidade de entrega. Ágeis por natureza, o próximo produto mínimo viável (MVP, na sigla em inglês) é o seu critério.

A rápida ascensão do Zoom na primeira metade de 2020 provavelmente será um caso ensinado em escolas de negócios. Enquanto o Zoom atrai fãs e críticos, é difícil argumentar que não há algo essencial para aprender com essa história. Em mercados incertos e voláteis, empresas ágeis e empreendedoras podem enfrentar gigantes corporativos e reordenar indústrias. Essa é a oportunidade de crescimento de liderar em um mundo de correntezas, mantendo um foco quase fanático na usabilidade e experiência do cliente (“é tão fácil de usar”), construindo para a escalabilidade, investindo na resiliência e gerenciando uma equipe focada na melhoria contínua e problemas ainda não detectados. A habilidade demonstrada pela equipe do Zoom em navegar águas turbulentas ilustra os tipos de desafios nos quais humanos se destacam e, pelo menos por enquanto, a inteligência artificial (IA) ainda não.

Mudanças-chave na mentalidade de líderes de negócios

“Todo mundo está falando sobre o futuro do trabalho. Mas poucos estão fazendo a pergunta fundamental: o que esse trabalho deve ser?” John Hagel, fundador do Center for the Edge da Deloitte e membro da Singularity University, e John Seeley Brown, ex-presidente do Center for the Edge da Deloitte, têm feito perguntas como essa para identificar oportunidades e grandes mudanças no panorama de negócios^[7]. Em uma pesquisa recente, eles exploram em profundidade essa questão: o futuro do trabalho para quê? O estudo indica que “muitas iniciativas são focadas em ganhos incrementais ou atividades para aumentar a eficiência”. Eles classificam os processos de automação robótica, inteligência artificial e machine learning como “novas ferramentas brilhantes” que empresas podem utilizar para cortar custos e trabalhar mais rápido, com menos trabalho humano. No entanto, alertam que “quando organizações aderem a essa perspectiva limitada, o trabalho de amanhã será o mesmo que o trabalho de hoje”. Como Hagel e Seeley Brown afirmam, a oportunidade é maior do que fazer mais do mesmo, só que mais rápido e mais barato. A grande oportunidade é expandir as noções de valor para além do custo para a empresa. As organizações têm alavancas adicionais que exploram novas fontes de valor e significado para se manterem competitivas em meio às rápidas mudanças de dinâmica do mercado^[8]. Empresas que redefinem o trabalho com sucesso para focar em qualidades humanas permitem que seus funcionários se envolvam em quatro tipos de atividades: identificação de oportunidades e problemas que antes passariam despercebidos; desenvolvimento de abordagens para solucionar problemas e lidar com oportunidades; implementação de novas abordagens; e iteração e aprendizado com base no impacto alcançado. O trabalho do Zoom é um forte exemplo de seres humanos se destacando em cada uma dessas quatro atividades.

Ações:

• Mude o objetivo do trabalho para além da eficiência com o objetivo de expandir o valor e o impacto entregue a clientes, profissionais e comunidades.
• Redefina de maneira fundamental o trabalho desde a execução de tarefas rotineiras até responder de maneira criativa problemas e oportunidades ainda não identificados.
• Desenvolva o trabalho para que habilidades humanas sejam usadas, fazendo uma transição de habilidades para capacidades.
• Construa relacionamentos dentro e entre equipes para que gerentes e staff possam se concentrar na produção e no impacto, e não apenas no fluxo de trabalho e atividades transacionais. Conecte equipes para que elas considerem o impacto e pensem sobre o que é importante para clientes e funcionários.
• Estabeleça uma cultura de tolerância para ideias inovadoras e arriscadas.

Concentre-se na redefinição do trabalho como o caminho a seguir, não apenas no redesenho de funções

O uso de robôs, processos de automação robótica e tecnologias cognitivas e de inteligência artificial oferece oportunidades sem precedentes para melhorar a eficiência e a produtividade. Infelizmente, ao invés de redefinir o trabalho, muitas empresas estão limitando seus esforços ao redesenho de funções com o objetivo de aumentar a eficiência e a redução de custos. Na visão limitada de redefinir funções, os profissionais representam redução de custos em vez da capacidade de criar novo valor para o negócio e para o cliente. Quando as empresas somente redesenham funções, elas limitam seu foco à produtividade – os mesmos resultados de trabalho, só que mais rápidos e mais baratos, com menos erros. O desafio é não apenas redesenhar funções, mas expandir o foco para a redefinição do trabalho, incluindo estratégias de produtos e modelos de negócios.

Ao redefinir o trabalho, profissionais em todos os níveis se concentram em encontrar e resolver problemas e oportunidades que podem ter passado despercebidos. “O despercebido é um aspecto fundamental da redefinição do trabalho”, afirmaram Hagel e Seeley Brown em sua pesquisa. “Reconhecer e solucionar um problema ou uma oportunidade ocultos tem o potencial de criar mais valor porque isso ainda não foi nem considerado nem compreendido; ainda há espaço para muito mais aprendizado e impacto ao tentar entender melhor uma situação totalmente nova do que fazer melhorias incrementais em uma questão que já foi bem definida^[9].”

Uma mudança crítica para os líderes de negócios é equilibrar o foco na eficiência e produtividade, por um lado, com a inovação e o valor, por outro. A inovação não surge da produtividade e da eficiência a não ser que as equipes de trabalho sejam desafiadas a reconhecer que um trabalho melhor não é apenas mais do mesmo. É algo novo: novo valor, novos produtos, novos serviços, novas experiências – também conhecido como empreendedorismo. É uma fusão de valor para o cliente e bem-estar para a força de trabalho.A economia de custos e a eficiência podem ter um valor maior e mais longo quando líderes de negócios usam esses recursos para fomentar investimentos em novos produtos e para fortalecer as relações e experiências do cliente. Como observamos, a proliferação de caixas eletrônicos resultou no redesenho de funções para funcionários de banco, fazendo com que eles oferecessem um serviço diferente das máquinas. Os atendentes não estavam mais só contando o dinheiro para dar aos clientes, agora podiam passar mais tempo com eles, apresentando novos produtos e serviços, e ampliando a capacidade do banco de oferecer um nível mais alto de interação e serviços. Fazer mais do mesmo e mais rápido não é onde a mágica acontece – isso ocorre quando profissionais e equipes podem solucionar novos problemas e criar novos valores, serviços e relacionamentos.

Ações:

• Integre o redesenho de funções – para velocidade e melhores resultados por meio da automação – com a redefinição do trabalho para criar novo valor com capacidade livre.
• Desafie grupos de trabalho e equipes para focar na descoberta de problemas despercebidos – não apenas na economia de custos.
• Crie uma agência de grupo de trabalho para que equipes tenham foco e flexibilidade tanto para produzir como melhorar o produto. Como aprendemos com a Toyota, um dos fabricantes mais produtivos e inovadores do mundo, a função do grupo na linha de trabalho não é apenas executar a produção, mas melhorá-la – aumentando, também, a qualidade do produto.^[10].
• Monte grupos de trabalho e equipes em torno de relacionamentos que impulsionam a inovação, a contribuição e o bem-estar, e não apenas a eficiência. Projete e conecte grupos de trabalho e equipes em redes, dentro e fora da empresa, para criar valor e oportunidade para funcionários e clientes^[11].

Fazer mais do mesmo e mais rápido não é onde a mágica acontece – isso ocorre quando funcionários e equipes podem solucionar novos problemas e criar novos valores, serviços e relacionamentos.

Aproveite todo o talento disponível, desde profissionais em tempo integral a freelancers, assim como opções de locais de trabalho virtual e digital

O trabalho e as forças de trabalho têm sido cada vez mais separados das empresas conforme testemunhamos a expansão da força de trabalho alternativa – serviços gerenciados, prestadores de serviço, freelancers e trabalhadores autônomos. À medida que a força de trabalho se expandiu para modelos de emprego mais amplos que trabalham de maneiras diferentes, e em novos locais, o modelo tradicional de gestão de “atrair, desenvolver e reter” funcionários está dando lugar a novas abordagens. Historicamente, o ciclo de vida do funcionário foi focado no recrutamento dos profissionais que precisamos; desenvolvendo-os com planos de carreira prescritos e lineares; e retendo-os – em especial os talentos considerados “críticos” – pelo maior tempo possível.

A prática de Transformação da Força de Trabalho da Deloitte está desenvolvendo uma nova abordagem que vai além do tradicional ciclo de vida do profissional, para um ciclo de ecossistema da força de trabalho, mudando para uma nova mentalidade: acesso, curadoria, engajamento^[12].

Acesso: Como você aproveita os recursos e habilidades em sua empresa e em seu ecossistema mais amplo? Isso inclui a utilização de bancos de talento interno e externos, e o aproveitamento e a mobilização de talentos dentro e fora do balanço patrimonial.

Curadoria: Como você fornece aos profissionais – talentos do ecossistema – e às equipes uma gama ampla e significativa de desenvolvimento? Isso inclui experiências que são integradas ao fluxo de trabalho, carreiras e vidas pessoais

Engajamento: Como você interage e apoia sua força de trabalho, equipes de negócios e parceiros para construir relacionamentos interessantes? Isso inclui carreiras multidirecionais dentro e fora da empresa; e para líderes de negócios e equipes, oferecendo insights para melhorar a produtividade e impacto, aproveitando as novas formas de trabalhar e de formar equipes, assim como as novas tecnologias digitais^[13].

Ações:

• Integre as estratégias de talento e de forças de trabalho com programas para acessar, administrar e engajar recursos de dentro e por toda a empresa e ecossistema.
• Explore como utilizar os mercados de talento e oportunidade – não apenas os gerentes de RH e administradores – para distribuir pessoas, dando-lhes o poder de escolher empregos de tempo integral ou meio período, projetos e tarefas em toda sua empresa. Observe o engajamento da força de trabalho aumentar e a qualidade das informações e análises da força de trabalho melhorarem.
• Desenvolva uma cultura organizacional, assim como incentivos de gerentes e equipes, para encorajar o desenvolvimento e ampliar as atribuições. Reforce o conceito de que os funcionários trabalham para a empresa e não apenas para um departamento ou um gerente.
• Construa relacionamentos em todo o ecossistema de talentos para que seu setor seja capaz de acessar amplamente os talentos e criar oportunidades para pessoas se movimentarem dentro e fora da sua organização para empregos e projetos.
• Crie um ambiente que dê conforto, conexões e oportunidades que contribuam com o que os trabalhadores estão buscando, onde eles se sintam parte da missão, propósito e equipe da empresa^[14].
• Reconheça que o trabalho e as equipes estão cada vez mais estruturados em torno de projetos. Uma série de setores criativos, incluindo filmes e mídia, passaram de estúdios e empresas integrados verticalmente para um portfólio de projetos – no qual cada projeto pode ser elaborado e construído para acessar as capacidades e o talento de praticamente qualquer lugar para criar resultados únicos.
• Entenda que a relação entre o trabalho e os espaços de trabalho estão no meio de mudanças fundamentais. Essas mudanças foram aceleradas globalmente pela pandemia de Covid-19. Durante a crise de saúde pública, um número recorde de trabalhadores mudou quase que da noite para o dia para o trabalho remoto e virtual. Uma pesquisa do MIT indicou que na primeira semana de abril de 2020, pouco menos de 50% dos trabalhadores consultados nos EUA estavam trabalhando de maneira remota^[15]. Um levantamento de chefes financeiros (CFOs) durante o mesmo período revelou que 74% das organizações entrevistadas deveriam realocar pelo menos 5% de seus funcionários para funções remotas de maneira permanente após a Covid-19, e um quarto das organizações ouvidas estavam planejando mover pelo menos 20% de seus funcionários para trabalho remoto permanente^[16]. Redesenhar o trabalho para maneiras remotas e híbridas de se trabalhar é uma ação-chave e uma oportunidade para os líderes de negócios.

Em um mundo de paradoxos, velocidade, complexidade e máquinas, precisamos liderar fazendo coisas exclusivamente humanas. Pessoas imaginam o futuro; pessoas compõem música, trabalho, negócios; e pessoas ativam a curiosidade, paixão, conexão e pertencimento. Às vezes precisamos ser lembrados que fomos nós que inventamos toda essa tecnologia.

Líderes empresariais podem definir metas que vão além do custo e da eficiência para incluir valor e significado. Eles têm a chance de analisar, redesenhar e redefinir as opções de trabalho, a força de trabalho e locais de trabalho que aproveitam o valor da automação, fontes alternativas de talento e espaços de trabalho colaborativos. E eles podem alinhar a empresa, liderança e os programas de desenvolvimento da força de trabalho para acessar habilidades, escolher as experiências das próximas gerações e engajar a força de trabalho do futuro em relacionamentos de longo prazo e líderes de negócios em novas formas de trabalhar.

Para saber mais, incluindo a lista completa das principais mudanças de mindset, explore o livro do autor “Work Disrupted”.

Adaptado com a permissão da editora, Wiley, do livro “Work Disrupted: Opportunity, Resilience, and Growth in the Accelerated Future of Work”, de Jeff Schwartz, copyright © Wiley. Todos os direitos reservados. Este livro está disponível em todas as livrarias.

^[1] John Hagel III, John Seely Brown, and Maggie Wooll, Can we realize untapped opportunity by redefining work?, Deloitte Insights, October 24, 2018. View in article

^[2] Tom Huddleston Jr., “Zoom’s founder left a 6-figure job because he wasn’t happy—and following his heart made him a billionaire,” Make It, August 21, 2019. View in article

^[3] The Network, “Cisco announces agreement to acquire WebEx,” news release, March 15, 2007. View in article

^[4] Alex Konrad, “Exclusive: Zoom CEO Eric Yuan is giving K-12 schools his videoconferencing tools for free,” Forbes, March 13, 2020. View in article

^[5] Rochester Institute of Technology, “Keynote speaker John Seely Brown’s 2019 commencement address,” May 10, 2019. View in article

^[6] EmTech Next, “Technologies driving business,” June 10, 2020. View in article

^[7] Hagel III, Brown, and Wooll, Can we realize untapped opportunity by redefining work?. View in article

^[8] Jeff Schwartz et al., “Reframing the future of work,” MIT Sloan Management Review, February 20, 2019. View in article

^[9] John Hagel, John Seely Brown, and Maggie Wooll, Redefine work: The untapped opportunity for expanding value,” Deloitte Insights, 2020. View in article

^[10] The W. Edwards Deming Institute, “Toyota’s management history,” October 31, 2016. View in article

^[11] Hagel, Brown, and Wooll, Redefine work. View in article

^[12] Jeff Schwartz et al., What is the future of work? Redefining work, workforces, and workplaces, Deloitte Insights, April 1, 2019. View in article

^[13] Ibid. View in article

^[14] Erica Volini et al., Belonging: From comfort to connection to contribution, Deloitte Insights, May 15, 2020. View in article

^[15] Erik Brynjolfsson et al., “COVID-19 and remote work: An early look at US data,” National Bureau of Economic Research, June 2020. View in article

^[16] Gartner, “Gartner CFO survey reveals 74% intend to shift some employees to remote work permanently,” press release, April 3, 2020. View in article