Reimaginando a estratégia de talentos para o setor tecnológico

Quase qualquer pessoa pode criar ou comprar uma solução tecnológica excepcional, mas muito poucos conseguem criar, recrutar, reter e inspirar uma equipe excepcional de tecnologia.

Embora muitas empresas do setor tenham anunciado recentemente grandes demissões que expandiram o pool de talentos, as organizações de tecnologia ainda enfrentam um mercado competitivo por profissionais qualificados^[1]. Na verdade, apenas 13% dos empregadores entrevistados afirmaram que podem contratar e reter os talentos de tecnologia de que mais precisam^[2]. Com 72% dos funcionários de tecnologia dos Estados Unidos pensando em deixar seus empregos no próximo ano, a situação provavelmente não vai melhorar^[3].

A economia dos país pode perder US$ 162 bilhões por ano em receita se as empresas não conseguirem encontrar os talentos certos para o setor de tecnologia^[4]. No entanto, menos de um quarto dos 1.179 executivos entrevistados como parte do estudo da Deloitte afirmaram que atrair e desenvolver talentos é uma das prioridades de sua função tecnológica. Os principais itens da agenda de tecnologia são a otimização das operações comerciais, a modernização dos sistemas de legado e a melhoria da segurança cibernética. No entanto, sem o talento certo, atingir essas metas será uma tarefa muito mais desafiadora.

Agora é a hora de os líderes de tecnologia criarem uma estratégia e um pipeline agressivos de talentos para a área. Não é apenas uma questão de preencher cargos, é uma prioridade estratégica que pode afetar a capacidade de crescimento da empresa.

Vamos considerar que mais de um terço dos executivos do estudo da Deloitte afirmou que a tecnologia e os serviços habilitados para tecnologia geram receita para sua empresa. Além disso, mais da metade afirmou que seus esforços de transformação digital nos próximos dois anos se concentrarão no desenvolvimento de novos produtos, serviços e/ou plataformas habilitados para tecnologia. No entanto, 46% afirmaram que as limitações das habilidades e capacidades da função foram uma restrição ao fornecimento de valor dessas iniciativas.

Resumindo: a concorrência por talentos costuma ser intensa e pouquíssimas organizações afirmaram ter acesso a pessoas com as habilidades e capacidades certas para ajudar sua empresa a crescer. Superar esse desafio é importante; em todos os mercados, em todas as empresas, as pessoas — e não a tecnologia — são o diferencial.

Este artigo explora os desafios atuais na área de talentos e compartilha seis considerações para a criação de uma estratégia bem-sucedida e de longo prazo para o setor de tecnologia.

Sobre a pesquisa

Como parte do estudo deste ano, a Deloitte entrevistou 1.179 líderes globais, incluindo diretores de informação (CIOs), diretores de tecnologia (CTOs) e outros tomadores de decisão sênior na área de tecnologia. Também foram realizadas entrevistas qualitativas com mais de 100 executivos de tecnologia de diversos setores. Eles compartilharam suas perspectivas sobre a escassez de talentos, a integridade e a segurança dos dados, o aumento da automação, bem como a reconfiguração da função de tecnologia.

As complexidades do desenvolvimento de uma estratégia de talentos para o setor 

O desafio de encontrar profissionais qualificados pode ser complexo e ainda mais complicado devido a várias demandas concorrentes. Os líderes de tecnologia geralmente precisam equilibrar suas metas operacionais de curto prazo com projetos de transformação de longo prazo, por exemplo. O pool de talentos está preparado para atender a essas duas demandas concorrentes? E quanto aos tipos de habilidades necessárias para gerenciar a transição para arquiteturas e ecossistemas descentralizados e, ao mesmo tempo, trazer maior centralização e uniformidade de processos para o manuseio de dados confidenciais^[5]?

Além disso, há o desafio da cultura. Em muitas equipes de tecnologia, um punhado de “estrelas” muitas vezes coexiste com trabalhadores temporários e terceirizados e outros, todos trabalhando em ambientes diferentes, desde o presencial ao virtual e ao híbrido. O que acontece quando um diretor de tecnologia precisa reunir a equipe, coordenar abordagens e recompensar a colaboração? E, é claro, há a complexidade do custo: é possível permitir que a função de tecnologia concorra por talentos da mesma forma que outras partes da organização?

O talento costuma ser uma das maiores despesas no orçamento de tecnologia, mas ele é gerenciado como um custo ou como um investimento^[6]? Nossa opinião é que os gastos com talentos devem ter uma estratégia como qualquer outra categoria de despesa importante. É preciso que esse gasto seja feito com uma mentalidade de investimento de longo prazo, com a expectativa de retorno. Ao mesmo tempo, deve ser sensível às mudanças nas demandas comerciais e nas perspectivas competitivas.

Em resumo, um líder em tecnologia poderia pensar no talento não como um custo, mas como um combustível para alcançar resultados estratégicos.

Seis considerações importantes para a formação de equipes fortes de tecnologia

Em nosso estudo, descrevemos cinco “arquétipos” que compõem grandes equipes de tecnologia. À medida que os líderes do setor desenvolvem uma estratégia integrada de talentos, seis etapas fundamentais surgem como marcadores para uma abordagem eficaz e sustentável.

1. Lute pela flexibilidade: nosso estudo constatou que a oferta de ambientes de trabalho flexíveis e/ou híbridos foi vista como a principal maneira de reter talentos tecnológicos de alto desempenho (infográfico 1) — e os profissionais de tecnologia já esperam por isso. De fato, outras pesquisas mostram que 52% dos talentos da área de tecnologia preferem um modelo remoto em primeiro lugar e um terço deseja trabalhar totalmente à distância por tempo indeterminado^[7]. Além disso, 46% dos funcionários da área de tecnologia admitem que considerariam deixar uma organização que deixasse de oferecer a flexibilidade de trabalhar remotamente^[8].

“A importância de oferecer flexibilidade não pode ser subestimada”, disse Joe Weider, vice-presidente sênior e CTO do Lincoln Financial Group. “Quando estamos recrutando, assim que apresentamos nosso modelo de trabalho híbrido, começamos a receber muito mais interesse. Em nossa experiência, os funcionários valorizam muito a flexibilidade de localização.”

Essa flexibilidade pode oferecer às empresas maior acesso a talentos em várias regiões geográficas: “Se eu precisar de uma habilidade muito apurada e ela estiver disponível no país ‘X’, onde não tenho nenhuma presença, a grande diferença hoje em relação a cinco anos atrás, é que tenho a opção de considerá-la, o que antes seria impossível”, disse Patrick Noon, diretor de informações e de digital da Bechtel.

Embora as necessidades de talentos pareçam claras, nossa pesquisa também descobriu que os líderes empresariais têm maior probabilidade de preferir modelos de trabalho presenciais. Quando questionados sobre quais modelos futuros de local de trabalho planejam estabelecer para a função de tecnologia, 33% dos líderes de negócios dizem que a maioria é presencial, enquanto apenas 14% dos líderes de tecnologia dizem o mesmo. Além disso, enquanto 13% dos líderes de tecnologia dizem que o ideal seria o trabalho remoto, nenhum líder de negócios diz o mesmo.

Navegar por essas demandas conflitantes pode significar expandir o conceito de como o trabalho de tecnologia é planejado, gerenciado e executado. Considere a possibilidade de oferecer acordos de trabalho flexíveis e, se a sua equipe de liderança desejar trabalho presencial, certifique-se de que esse trabalho seja realizado em momentos importantes — por exemplo, formação e coordenação de equipes que sejam importantes para a função — e não em torno de um requisito arbitrário definido por outra pessoa. Um líder de tecnologia bem-sucedido pode, então, promover o trabalho da equipe com base no que foi realizado, e não onde foi realizado.

2. Promova o significado e o propósito por trás do trabalho, não o trabalho em si: além da flexibilidade, os melhores talentos também estão buscando organizações com um propósito palpável. Em nosso estudo, a criação de uma missão, visão e propósito convincentes foi citada como a segunda melhor maneira de reter talentos de alto desempenho.

Além disso, quando se trata de atrair os melhores talentos, o maior incentivo para os profissionais de tecnologia é o trabalho (54%) que eles fariam em uma determinada função^[9]. Não é apenas um trabalho que eles querem — é um trabalho com propósito, e os líderes de tecnologia estão tentando atender a essa expectativa.

“Ao longo da história, engenheiros construíram a Grande Muralha, os aquedutos, Roma e o Taj Mahal. Eles sentiram a importância do propósito e, às vezes, isso se perde na engenharia”, disse Diogo Rau, vice-presidente executivo e diretor de informações e de digital da Eli Lilly and Company. “É muito simples: você quer que o trabalho da sua vida se concentre em fazer com que alguém gaste mais 12 segundos em uma página da web ou quer usar suas habilidades para curar o câncer?”

Mesmo para as empresas que não têm uma missão social tão grande, ainda há uma maneira de incorporar o propósito e a missão no trabalho focado em tecnologia. Seja claro sobre os desafios que os profissionais de tecnologia estão ajudando a resolver. “É importante que falemos sobre o quanto o trabalho é empolgante e o quanto ele é relevante para o propósito daquele indivíduo e da empresa como um todo”, disse Ravi Radhakrishnan, CIO da American Express.

“Minha estratégia de talentos é muito simples”, disse Sathish Muthukrishnan, diretor de informações, dados e digital da Ally Financial. “Criar um ambiente em que cada colega de equipe possa liberar todo o seu potencial. Tanto que eles se tornam estrelas cortejadas por todas as outras empresas, mas ninguém quer deixar a Ally porque está fazendo um trabalho significativo e desafiador e está crescendo.”

3. Permita que os talentos tracem seus próprios caminhos de carreira: pesquisas mostram que o principal motivo pelo qual os funcionários engajados optam por procurar um novo emprego é a falta de oportunidades de aprendizado e crescimento^[10]. De fato, 41% dos funcionários de TI entrevistados citam a falta de progressão na carreira como motivo para querer deixar seus empregos^[11].

Uma das marcas registradas da era digital é o valor da amplitude — um grande especialista digital provavelmente é capaz de se aprofundar quando necessário, mas frequentemente ajustará o curso para desenvolver novas habilidades quando o cenário mudar. Assim, os líderes de tecnologia estão procurando dar espaço para que os profissionais de alto desempenho se adaptem e aprendam, dependendo de onde sua curiosidade e senso de propósito os levarem. Em vez de tentar formar uma equipe de engenheiros “10x”, é melhor formar uma equipe de engenheiros “10 empregos” — especialistas em série que podem se aprofundar em várias áreas ao longo de suas carreiras^[12].

A requalificação e o aprendizado^[13], ao que parece, podem ser necessários, mas ainda mais importante pode ser o reconhecimento do valor de vários caminhos de carreira para seus talentos. Isso significa apoiar não apenas o aprendizado e o desenvolvimento, mas também dar a eles mais informações sobre oportunidades de carreira em vários pontos de contato, feedback de desempenho mais frequente e maior autonomia e controle para moldar suas carreiras e equipes conforme desejado.

“Mover as cargas de trabalho para a nuvem não é suficiente sem requalificar e reestruturar toda a organização de TI”, disse Rahul Samant, vice-presidente executivo e CIO da Delta Air Lines. “Estamos desenvolvendo mapas de jornada de carreira para os membros da equipe para mostrar a eles como, por meio de aprendizado experimental, treinamento em sala de aula e aprendizagem entre pares, vamos levá-los daqui para lá. Nossa mensagem é: ‘cada um de vocês é parte integrante dessa jornada e não conseguiremos atingir nossas metas de velocidade de colocação no mercado e produtividade a menos que trabalhemos de forma diferente e equipemos os times com as novas habilidades necessárias para o sucesso’. Trata-se de ajudar todos a se adaptarem às mudanças e entenderem como estão contribuindo para a transformação da Delta.”

Outra abordagem importante é desenvolver modelos alternativos de carreira, especialmente estágios^[14]. “Os estágios são uma parte importante de nossa estratégia de talentos”, disse Nick Woods, CIO do MAG (Airports Group). “Desde cursos básicos em fundamentos de dados e engenharia de rede até mestrados em ciência de dados e administração de empresas, os estágios nos ajudam a desenvolver as habilidades de que precisamos para o futuro, reduzindo o desgaste e melhorando o envolvimento dos funcionários.”

4. Contrate para habilidades humanas duradouras, treine para habilidades técnicas: cada vez mais, as habilidades “soft”, como liderança, comunicação, solução de problemas e colaboração, são vistas como fatores-chave de sucesso para as equipes de tecnologia (infográfico 2). Embora o conhecimento técnico provavelmente sempre seja importante, esses recursos não tecnologicamente fundamentados contribuem significativamente para uma equipe focada em tecnologia e podem ter menos probabilidade de se degradar com o tempo. “O que estou disposto a fazer é arriscar nas habilidades tecnológicas, mas não arriscar nas habilidades pessoais”, disse Patrick Noon, da Bechtel. “Sei por experiência própria que posso consertar um muito mais facilmente do que o outro.”

Como as habilidades técnicas ficam desatualizadas a cada 2,5 anos, em média, contratar para as habilidades tecnológicas atuais pode não ser uma boa estratégia de longo prazo^[15]. Alguns especialistas em tecnologia podem continuar a construir suas carreiras com base na profundidade e na especificidade digital, mas, cada vez mais, os indivíduos devem ser avaliados por sua capacidade de liderar e de ter empatia.

Para desenvolver habilidades “soft” de liderança com suas equipes, a Ally lançou o programa Ally Leadership, uma iniciativa interna que reúne de 20 a 25 executivos de toda a organização. “Nós dizemos: ‘aqui está um problema que estamos tentando resolver para avançar nossa estratégia de tecnologia’, e esse grupo o resolverá nas próximas seis semanas e, ao mesmo tempo, receberá treinamento em liderança”, disse Sathish Muthukrishnan, da Ally. “Esses líderes estão resolvendo problemas de toda a organização pelos quais são apaixonados e, ao mesmo tempo, aprimorando suas habilidades diariamente.”

“Quando os engenheiros me perguntam quais são as próximas habilidades que devem aprender, eles acham que eu vou dizer machine learning, nuvem ou algo do gênero”, disse Diogo Rau, da Eli Lilly. “Mas não. Se você puder se concentrar em uma coisa, é no básico da empatia.”

Fazer isso pode exigir um conjunto mais amplo de capacidades e habilidades que os profissionais de tecnologia nem sempre foram incentivados a desenvolver. Isso está mudando. “Estamos em um negócio muito voltado para as pessoas”, disse Rahul Samant, da Delta. “Se você quer ter sucesso conosco, deve se preocupar com nossos clientes e seus colegas e ter paixão pela missão de conectar pessoas. É imperativo equilibrar as habilidades voltadas para o quociente emocional com as habilidades técnicas.”

5. Seja intencional sobre como lidar com as lacunas de habilidades: quando se trata de desenvolver as habilidades mais necessárias para suas equipes, os líderes de tecnologia geralmente estão mais inclinados a contratar talentos com essas habilidades essenciais ou a aprimorar os talentos existentes, de acordo com nosso estudo. Eles são menos propensos a contratar para treinar ou aproveitar os parceiros do ecossistema — pessoas que trabalham para fornecedores, concorrentes, parceiros e outras organizações contíguas — para preencher as lacunas de habilidades.

Por exemplo, no que diz respeito à segurança cibernética e à resiliência, 31% dos executivos afirmam que contratarão talentos com essas habilidades e 30% afirmam que aprimorarão as equipes existentes. Apenas 16% dizem que contratarão para treinar e 20% dizem que procurarão parceiros do ecossistema.

Embora nenhuma abordagem seja certa ou errada, os líderes de tecnologia devem identificar as lacunas de habilidades em sua organização e, em seguida, pensar em como resolvê-las.

“Não podemos preencher a lacuna de talentos apenas contratando pessoas de fora ou usando nossos parceiros de consultoria”, disse o ex-CIO de uma empresa de serviços financeiros. “Precisamos realmente desenvolver talentos de dentro da organização, por isso criamos uma academia interna com base no princípio de ensino e aprendizado. Em vez de trazer instrutores de fora, queremos que nossos próprios especialistas ensinem os membros da nossa equipe e compartilhem as melhores práticas.”

Os parceiros do ecossistema podem oferecer uma maneira valiosa, rápida e econômica de “alugar” talentos e habilidades à medida que os recursos são desenvolvidos internamente. Além disso, o aproveitamento dos ecossistemas pode dar às organizações a chance de recrutar talentos de grupos mais diversificados e representativos.

Ao mesmo tempo, os executivos devem ter o cuidado de não terceirizar totalmente para parceiros do ecossistema, independentemente de sua capacidade. “Se contratarmos engenheiros realmente inteligentes e os colocarmos para gerenciar projetos que são terceirizados, não acho que isso seja um bom uso do tempo de ninguém”, explicou Diogo Rau, da Eli Lilly. “Devemos deixar que os engenheiros façam o trabalho de engenharia e que nossos parceiros façam o trabalho deles, e não tentar fazer coisas que estão no meio do caminho. Nos últimos 15 a 20 anos, muitas empresas provavelmente diriam que têm pessoas que estão gastando muito tempo no gerenciamento de fornecedores.”

“Acreditamos firmemente que, para proporcionar uma excelente experiência aos funcionários, não podemos depender de dezenas de parceiros para proporcionar essa experiência”, disse Marc Berson, vice-presidente sênior e CIO da Gilead Sciences. “Portanto, nosso foco é reduzir o número de parceiros estratégicos. Aprendemos lições, como tenho certeza que muitos aprenderam durante a pandemia, de que há certos elementos da experiência do funcionário sobre os quais simplesmente precisamos ter mais controle.”

6. Coloque o foco na inclusão: nosso estudo, bem como nossa pesquisa sobre diversidade, equidade e inclusão (DEI)^[16], revelou que os executivos de tecnologia enfrentam muitas prioridades concorrentes, e a área que geralmente é colocada em segundo plano na agenda de tecnologia são as iniciativas de DEI. De fato, 30% dizem que sua função de tecnologia não desempenha atualmente nenhum papel na condução da DEI, e apenas 8% dizem que o envolvimento de uma força de trabalho diversificada e a criação de recursos inclusivos são uma prioridade organizacional. Os líderes de tecnologia devem dar à DEI a atenção que ela merece se quiserem criar uma organização que os talentos queiram seguir.

Os trabalhadores mais jovens, especialmente nos setores de tecnologia e outros, valorizam cada vez mais a diversidade e a inclusão em seus locais de trabalho^[17]. Ao analisar esse grupo, a Geração Z e os millennials, que estão satisfeitos com os esforços de seus empregadores para criar uma cultura diversificada e inclusiva, têm maior probabilidade de querer permanecer com seu empregador por mais de cinco anos.

Como uma simples questão de atrair uma gama mais ampla de pessoas para sua organização de tecnologia, as estratégias que incluem esforços de diversidade e inclusão são importantes para criar um pipeline de talentos mais amplo e profundo.

Essas estratégias podem ser básicas — por exemplo, os líderes de tecnologia podem criar grupos de afinidade e de recursos para funcionários com foco em comunidades diversas. Outras estratégias importantes podem incluir um maior investimento em programas de orientação e aprendizado, além de contato com parceiros do ecossistema que se concentram no desenvolvimento de habilidades tecnológicas em grupos sub-representados e esforços deliberados para estabelecer grupos de trabalho para identificar e delinear a melhor forma de atingir as metas de DEI.

“Criamos nosso próprio comitê de direção de DEI dentro da equipe de tecnologia”, disse Jim Fowler, vice-presidente executivo e CTO da Nationwide. “É uma equipe de cerca de 12 associados que se reúne mensalmente e tem três objetivos bem claros: como atrair, desenvolver e reter talentos diversificados no campo da tecnologia? Também estamos realizando algo que chamamos de sessões ‘Catalisadoras para a Mudança’. Elas foram criadas para serem espaços seguros para que nossos associados e líderes compartilhem preocupações ou apresentem um ponto de vista. Os líderes reúnem pequenas comunidades. Pode haver um componente educacional, mas a parte realmente importante é que elas se baseiam em conversas e soluções construtivas.”

“A formação de equipes diversificadas deve ser uma prioridade para todo líder de tecnologia”, disse Marc Berson, da Gilead Sciences. “Para aumentar ainda mais a diversidade de nossa organização, estamos repensando nossos canais e abordagens de obtenção de talentos. Estamos particularmente concentrados em programas de aquisição e desenvolvimento de talentos no início da carreira. Esses programas vão desde a contratação de habilidades em primeiro lugar, com base na identificação de funções em que não é exigido um diploma de quatro anos, até estagiários universitários e contratações de pós-graduação, com base em fontes de faculdades e universidades com populações mais diversificadas. Em um esforço para apoiar essas contratações, oferecemos programas de orientação e suporte de integração e assimilação no primeiro ano para permitir a integração na organização. Se quisermos formar equipes melhores e mais fortes, precisamos abrir as portas para encontrar talentos.”

Embora a formação de equipes mais diversificadas seja vital, também é importante priorizar a inclusão. Isso requer a criação de maneiras para que pessoas de todas as origens e níveis de experiência se sintam bem-vindas e valorizadas. “Estamos focados na criação de um ambiente que realmente garanta a diversidade e a inclusão, onde as pessoas não sejam apenas iguais em números ou estatísticas nas métricas da empresa, mas que possam realmente dizer o que pensam, ser quem são e se sentir capacitadas para fazer seu trabalho”, disse Antti Koskelin, vice-presidente sênior e CIO da KONE.

Uma maneira de ajudar a garantir que a inclusão se torne uma prioridade é estabelecer um senso de responsabilidade entre os líderes. “As metas de liderança inclusiva estão incluídas em cada um dos objetivos anuais de desempenho de nossos gerentes”, disse Mojgan Lefebvre, vice-presidente executivo e diretor de tecnologia e operações da Travelers. “Responsabilizamos nossos gerentes e nossos líderes de pessoal.”

Uma mentalidade de retorno sobre o investimento (ROI) para uma estratégia bem-sucedida de talentos em tecnologia

Um denominador comum em nossas conversas com líderes de tecnologia é a consciência de que o talento não é apenas um insumo — é um aspecto que tem potencial para gerar valor duradouro. O investimento inicial de recursos e tempo para recrutar, requalificar, reter, promover e inspirar pode parecer desgastante às vezes, mas lembre-se de que provavelmente são as pessoas que transformarão sua função de tecnologia, e não a tecnologia por si só.

Vamos considerar o gerenciamento de talentos do setor de tecnologia como qualquer outro investimento em tecnologia — essas pessoas são altamente valiosas quando são capacitadas, preparadas e integradas. Elas também podem exigir suporte e cuidados contínuos. É provável que isso tenha um efeito de volante: quando as pessoas sabem que fazem parte de uma estratégia dinâmica para formar uma equipe altamente eficaz e impactante, é mais provável que permaneçam, que indiquem pessoas de alto nível para a organização, que mantenham o foco e que tragam novas ideias.

Assim, os líderes de tecnologia bem-sucedidos devem se concentrar não apenas no talento, mas também no contexto mais amplo do trabalho — como torná-lo intencional, flexível, produtivo e gratificante. O trabalho no setor de tecnologia sempre foi diferente do que em outros setores. Mas os grandes líderes de equipes de tecnologia devem imaginar como o futuro do trabalho está tomando forma, especialmente no contexto de equipes focadas em tecnologia. Ter as pessoas certas é fundamental. Dar a elas uma noção de como podem trabalhar melhor e de forma mais inteligente é igualmente importante.

_______________________________________________________________________

Como parte do estudo  “Liderança em Tecnologia Global 2023” da Deloitte, publicamos  um artigo sobre a evolução das funções de liderança tecnológica e as competências de que os executivos precisam para prosperar.

_______________________________________________________________________

Agradecimentos

Os autores gostariam de agradecer a Andrew Do, Shay Eliaz, Joe Greiner, Suseela Kadiyala, Anne Kwan, Mark Lillie, Shilpa Maniar, Jonathan Pearce, Ram Ravi, Cindy Skirvin, Ben Stiller, Atilla Terzioglu, Peter Vanderslice, Denise Wolf-Hill, Vicky Wu e seus clientes por compartilharem suas contribuições e perspectivas sobre os desafios e as prioridades dos líderes de tecnologia, o que possibilitou a criação de uma pesquisa e uma narrativa oportunas.

Eles também gostariam de agradecer a Stefanie Heng, Abhijith Ravinutala e Kelly Raskovich por gerenciarem com perfeição toda a atividade operacional por trás desta publicação e sempre sugerirem maneiras de melhorar e criar o conteúdo mais impactante para os leitores — isso não teria sido possível sem sua liderança, paciência, incrível atenção aos detalhes e trabalho árduo.

Além disso, os autores gostariam de agradecer a Angelle Petersen e Marc Levy por ajudarem em tudo, desde a coleta de dados até a análise dos mesmos, marketing e comunicações, e por fazerem tudo isso com tanta facilidade e graça.

Os autores também gostariam de agradecer a Caroline Brown, John Low, Noam Neusner e Cliff Chestnut por seu olhar editorial; a Jim Slatton por sempre criar uma arte intencional e impactante; a Rithu Thomas, Preetha Devan e Blythe Hurley por suas excepcionais habilidades editoriais e de produção; a Anamin Gaton por nos ajudar a coordenar e agendar dezenas de entrevistas; e a Jennifer Rood, Kori Green, Felipe Piccirilo e Yannick Unterlauf por compartilhar e promover esses aprendizados na firma e fora dela.

Por fim, os autores gostariam de agradecer à equipe de liderança — Lou DiLorenzo, Anjali Shaikh e Mike Bechtel — por revisar regularmente este conteúdo e fornecer um feedback inestimável. A elaboração deste trabalho foi um verdadeiro esforço de equipe.

^[1] Ashley Capoot and Sofia Pitt, “Google, Meta, Amazon and other tech companies have laid off more than 104,000 employees in the last year,” CNBC, January 18, 2023. View in Article

^[2] Will Poindexter and Jessica Craig, “Survey: What attracts top tech talent?,” Harvard Business Review, October 19, 2022. View in Article

^[3] Deloitte Insights, Flexibility, the best ability: Reimagining the tech workforce, December 6, 2022.View in Article

^[4] Michael Franzino et al., The $8.5 trillion talent shortage, Korn Ferry, accessed April 11, 2023.View in Article

^[5] Deloitte Insights, In us we trust: Decentralized architectures and ecosystems, December 6, 2022. View in Article

^[6] Justina Alexandra Sava, “IT spend breakdown in global companies 2022, by category,” Statista, September 12, 2022.View in Article

^[7] Tony Case, “‘For work to be at its best, it needs to fit into life’: Remote, flexible work, higher pay fuel already white-hot tech job market,” Worklife, November 22, 2021.   View in Article

^[8] Poindexter and Craig, “Survey: What attracts top tech talent?”View in Article

^[9] Deloitte, Winning the war for tech talent in FSI organizations, February 2022. View in Article

^[10] Poindexter and Craig, “Survey: What attracts top tech talent?”View in Article

^[11] Nicole Lewis, “IT workers will be hard to find and keep in 2022,” Society for Human Resource Management, December 13, 2021. View in Article

^[12] Deloitte Insights, Flexibility, the best ability, December 6, 2022.View in Article

^[13] Anjali Shaikh, Kristi Lamar, and Ranjit Bawa, Paving diverse paths to technology leadership: Diversity and inclusion in tech, Deloitte Insights, March 6, 2020. View in Article

^[14] Kristi Lamar and Anjali Shaikh, Cultivating diversity, equity, and inclusion: How CIOs recruit and retain experienced women in tech, Deloitte Insights, March 5, 2021. View in Article

^[15] Sonia Malik, “Skills transformation for the 2021 workplace,” IBM blog, December 7, 2020.View in Article

^[16] Deloitte Insights, Diversity, equity & inclusion for tech leaders, accessed April 12, 2023. View in Article

^[17] Deloitte, Striving for balance, advocating for change: The Deloitte Global 2022 Gen Z & Millennial Survey, accessed April 12, 2023.  View in Article